1. Đặt vấn đề về các mô thức lãnh đạo và vấn đề cần giải quyết
Vào năm 1958, khi Tannenbaum và Schmidt phát biểu luận văn “kinh điển” của họ, hai ông Tannenbaum và Schmidt đã đưa ra một câu hỏi, coi như một tiêu đề phụ, đó là: Trong quan hệ với cấp dưới, giám đốc nên là một người dân chủ hay độc tài, hay là trung gian giữa hai loại hình này?
Hai ông cho rằng, khi lựa chọn mô thức lãnh đạo, cần phải phân tích nhiều loại mô thức, phải suy nghĩ đến những nhân tố có liên quan và làm thế nào đê’ cân bằng được mục tiêu lâu dài và nhu cầu trước mắt.
Ta có thể thấy trong quan hệ giữa giám đốc và cấp dưới, với tư cách là một tập thể hoặc cá nhân, có nhiều loại mô thức lãnh đạo có thể đưa ra để lựa chọn.
Hai ông Tannenbaum và Schmidt đã đưa ra sơ đồ phân bố mô thức lãnh đạo theo các mức độ kế tiếp nhau. Họ căn cứ vào mức độ vận dụng chức quyền của người lãnh đạo và mức độ tự chủ mà cấp dưới được hưởng (mô thức tự do), coi mô thức lãnh đạo là một sơ đồ phân bố liên tục, lấy việc chuyên quyền cao, chặt chẽ làm cực bên trái của sơ đồ, việc mạnh dạn phóng tay ở mức độ cao và sự điều khiển gián tiếp làm cực bên phải của sơ đồ. Hai ông cho rằng, hai cực này không phải là tuyệt đối, mỗỉ cái đều có giới hạn của nó và ngay cả một người lãnh đạo chuyên quyền nhất cũng không thể không đế’ cấp dưới hưởng một chút tự do nào.
Sự phân bố mô thức lãnh đạo theo các mức độ kế tiếp nhau giám đốc của hai ông Tannenbaum và Schmidt có sự khác nhau rõ rệt đối với từng mô thức,
Ví dụ: Mô thức “Giám đốc đề ra quyết sách rồi truyền đạt cho cấp dưới” Đặc điểm của phương thức lãnh đạo này là giám đốc nhận thức và xác định vấn đề hoặc nhiệm vụ, đề ra các phương án có thể dùng để lựa chọn rồi chọn ra một trong những phương án ấy, sau đó công bố quyết định của mình để cấp dưới thi hành. Còn việc cấp dưới có suy nghĩ gì và cảm thấy như thế nào đối với quyết sách đó thì người lãnh đạo có thể xem xét và cũng có thể hoàn toàn không xem xét đến. Song có một điểm họ không bao giờ thay đổi, đó là không bao giờ cho phép cấp dưới trực tiếp tham gia vào việc ra quyết định. Trong quá trình thực hiện quyết sách, họ có thê áp dụng hoặc thể hiện tín hiệu áp dụng biện pháp cưỡng chế, nhưng họ cũng có thể không làm như vậy.
=> Ở mô thức này, người lãnh đạo cấp trên là trung tâm.
Ngược lại, đối với mô thức: “Giám đốc ủy quyền cho cấp dưới tự nhận biết vấn đề và đưa ra quyết sách trong một phạm vi nhất định”. Đây là mô thức huy động ý kiến tập thể với giới hạn lớn nhất. Các tổ chức chính thức rất ít khi dùng mô thức này, song các đơn vị nghiên cứu khoa học – kỹ thuật thường áp dụng mô thức này. Ví dụ, những đơn vị do tập thể nhân viên quản lý cấp dưới và nhân viên kỹ thuật cấp dưới tự tổ chức ra thường tự xác định đề tài, tự đề ra các phương án có thế’ lựa chọn, tự ra quyết định. Người lãnh đạo cấp trên chỉ cần xác định một số giới hạn trước. Nếu người lãnh đạo tham gia quyết định ấy thì cũng chỉ với tư cách là một thành viên trong tập thể đó mà thôi, bình đẳng với mọi người, không có đặc quyền nào khác. Ngoài ra, người lãnh đạo còn phải hứa hẹn trước là sẽ ủng hộ những quyết định của cấp dưới trong phạm vi đã quy định.
Vậy , có một số câu hỏi đặt ra là: ở những mô thức khác nhau thì sự quan tâm của người lãnh đạo đặt ớ đâu? Họ nhìn nhận sự việc như thế nào? Cảm giác của họ ra sao? Khi hành vi của họ chuyển dần sang cực bên phải thì cán cân càng ngày càng nghiêng về phía cấp dưới. Sự quan tâm của công nhân viên đặt ở chỗ nào? Họ nhìn nhận sự việc ra sao? Cảm giác của họ như thế nào?
Việc xuất phát từ góc độ đó để nhìn nhận mô thức lãnh đạo của doanh nghiệp sẽ dẫn tới rất nhiều vấn đề, trong đó quan trọng nhất là những vấn đề (bốn vấn đề) sau đây chúng ta cùng xem xét và giải quyết!
2. Vấn đề thứ nhất
Ở vấn đề thứ nhất, ta quan tâm đến “Người lãnh đạo nên hay không nên thông qua việc ủy quyền cho người khác để né tránh những nhiệm vụ mà đáng lẽ ra người lãnh đạo cần phải gánh vác?”
Ở đây, lãnh đạo được hiểu là một quá trình ảnh hưởng mang tính xã hội trong đó lãnh đạo tìm kiếm sự tham gia tự nguyện của cấp dưới nhằm đạt mục tiêu của tổ chức. Lãnh đạo là quá trình sử dụng và phối hợp hoạt động của các cá nhân trong tổ chức bằng cách gây ảnh hưởng và dẫn đắt hành vi của cá nhân hay nhóm người nhằm hướng tới mục tiêu của tổ chức. Lãnh đạo là một trong những khái niệm quan trọng nhất trong khoa học về tổ chức – nhân sự.
Hiện nay, khái niệm ủy quyền có thể được hiểu là việc giao cho một người khác thay mặt mình sử dụng quyền mà mình có được một cách hợp pháp. Quan hệ ủy quyền thường là quan hệ giữa cá nhân với nhau mang tính chất tương trợ, giúp đỡ.
Theo đó, giấy ủy quyềnlà một văn bản pháp lý trong đó ghi nhận việc người ủy quyền chỉ định người được ủy quyền đại diện mình thực hiện một hoặc nhiều công việc trong phạm vi quy định tại giấy ủy quyền. Việc lập giấy ủy quyền có 2 trường hợp xảy ra:
- Ủy quyền đơn phương, tức Giấy ủy quyền không có sự tham gia của bên nhận ủy quyền. Việc lập giấy ủy quyền không đòi hỏi bên nhận ủy quyền phải đồng ý và không có giá trị bắt buộc bên nhận ủy quyền phải thực hiện các công việc ghi trong giấy. Do vậy, nếu sau khi Giấy ủy quyền được lập mà bên nhận ủy quyền không thực hiện công việc theo cam kết thì bên ủy quyền cũng không có quyền yêu cầu bên nhận ủy quyền phải thực hiện, kể cả việc bồi thường thiệt hại, nếu có.
- Ủy quyền có sự tham gia của cả bên ủy quyền và bên nhận ủy quyền. Trường hợp này về hình thức là giấy ủy quyền nhưng về bản chất là hợp đồng ủy quyền. Nếu có tranh chấp, pháp luật sẽ áp dụng các quy định về hợp đồng ủy quyền để giải quyết. Theo đó, người được ủy quyền chỉ được thực hiện các công việc và hưởng các quyền trong phạm vi quy định của giấy ủy quyền. Trong trường hợp người được ủy quyền có hành vi vượt quá phạm vi đó thì phải chịu trách nhiệm cá nhân đối với phần vượt quá.
Theo hai ông Tannenbaum và Schmidt, người lãnh đạo phải chịu trách nhiệm trước những quyết sách do cấp dưới vạch ra, dù quyết sách này khi được đưa ra là theo ý kiến của tập thể.
Khi người lãnh đạo đã ủy quyền cho cấp dưới quyết định thì người lãnh đạo phải gánh chịu tất cả mọi rủi ro có thể phát sinh, ủy quyền nhưng tuyệt đối không được thoái thác trách nhiệm. Ngoài ra, bất kỳ quyền tự chủ nào mà giám đốc ủy quyền cho cấp dưới đều không vượt quá phạm vi chức quyền mà cấp trên đã ủy thác cho cấp dưới. Có như vậy, giám đốc mới có thể đứng ra gánh vác nhiệm vụ khi cần thiết.
3. Vấn đề thứ hai
Vấn đề ta quan tâm thứ hai chính là “Sau khi đã ủy quyền cho cấp dưới, giám đốc có nên tham gia quyết sách nữa hay không?”
Trước khi hướng dẫn người lãnh đạo cấp dưới, với tư cách là tập thể hoặc cá nhân, đi vào giai đoạn trước khi ra quyết định, người lãnh đạo phải suy nghĩ thật kỹ vấn đề này.
Trước hết, họ phải hiểu rõ nếu mình trực tiếp tham gia vào việc đó thì có lợi gì cho việc giải quyết vấn đề hay không? Trong một vài tình huống, người lãnh đạo nên ủy quyền hoàn toàn, không nên sau khi đã ủy quyền lại tiếp tục tham gia quyết sách.
Tuy nhiên nói chung, người lãnh đạo hoặc giám đốc cấp trên luôn có thể đóng góp ý kiến đối với quyết sách. Vì vậy, không nên cố ý đi loanh quanh. Lúc này, tốt nhất là người lãnh đạo chỉ nên đóng vai trò một thành viên bình thường.
4. Vấn đề thứ ba
Vấn đề thứ ba ở đây chính là “Giám đốc nên hay không nên cho cấp dưới biết rõ lãnh đạo muốn áp dụng mô thức lãnh đạo nào?”
Về phương thức lãnh đạo, như ta nói ở trên, các mô thức lãnh đạo theo Robert Tannenbaum và Warren H. Schmidt gồm những mô thức sau: “Giám đốc đề ra quyết sách rồi truyền đạt cho cấp dưới; Giám đốc tuyên truyền quyết sách của mình với cấp dưới; iám đốc thông báo quyết sách của mình với cấp dưới, đồng thời hoan nghênh mọi người nêu ý kiến; Giám đốc vạch ra quyết sách sơ bộ, cho phép cấp dưới đưa ra ý kiến sửa đổi; Giám đốc nêu vấn đề, lắng nghe ý kiến của cấp dưới, sau đó Giám đốc ra quyết định; Giám đốc xác định giới hạn và yêu cầu, sau đó do tập thể quần chúng quyết định; Giám đốc ủy quyền cho cấp dưới tự nhận biết vấn đề và đưa ra quyết sách trong một phạm vi nhất định.”
TheoTannenbaum và Schmidt cho rằng vấn đề thứ ba “Giám đốc nên hay không nên cho cấp dưới biết rõ lãnh đạo muốn áp dụng mô thức lãnh đạo nào?” Về vấn đề này theo hai ông là hoàn toàn nên.
Bởi vì, nếu người lãnh đạo không giải thích rõ mình định vận dụng quyền lực trong tay như thế nào thì mối quan hệ giữa cấp trên và Cấp dưới thường xuất hiện nhiều vấn đề.
Ví dụ: Trên thực tế, người lãnh đạo muốn tự mình đưa ra quyết định nhung lại làm cho cấp dưới hiểu lầm là người lãnh đạo đã giao quyền quyết định cho họ thì điều đó tất nhiên sẽ dẫn đến sự rối loạn, khó chịu và bất mãn. Bề ngoài, người lãnh đạo ấy tỏ ra hết sức dân chủ nhung thực chất trong lòng họ đã có quyết định từ trước rồi, chẳng qua chỉ là muốn mọi người coi đó là quyết định chung để tiếp nhận mà thôi. Cái gọi là “đê cho họ cảm thấy” quyết định ấy vốn là ý kiến của họ, thực ra rất nguy hiểm. Điều cực kỳ quan trọng là người quản lý và người lãnh đạo phải hết sức thành thực, dũng cảm nói rằng họ muốn giữ cho mình quyền gì và đòi hỏi cấp dưới đóng vai trò gì.
5. Vấn đề thứ tư
Vấn đề cuối cùng là “Nên hay không nên căn cứ vào số lần ủy quyền cho cấp dưới ra quyết định dể đánh giá người lãnh đạo đó là dân chủ hay không?”
Theo Tannenbaum và Schmidt cho rằng vấn đề thứ tư (vấn đề cuối cùng) là việc không nên.
Bởi vì số lượng quyết sách không thể phản ánh quyền tự chủ hoặc mức độ tự do của cấp dưới. Điều quan trọng hơn là tính chất và phạm vi ảnh hưởng của quyết sách mà mình ủy quyền cho cấp dưới hoạch định. Quyết định đặt bàn làm việc ở đâu và quyết định sử dụng số liệu điện toán nào để xử lý công việc là hai loại vấn đề hoàn toàn khác nhau.