Khách hàng: Kính thưa Luật sư LVN Group, cho tôi hỏi về các bước của việc thiết kế cơ cấu cơ bản?
Cảm ơn!
Trả lời:
1. Khái niệm thiết kế cơ cấu cơ bản theo Lorsch?
Theo từ điển bách khoa, thiết kế được hiểu là việc tạo ra một bản vẽ hoặc quy ước nhằm tạo dựng một đối tượng, một hệ thống hoặc một tương tác giữa người với người có thể đo lường được (như ở các bản vẽ chi tiết kiến trúc, bản vẽ kỹ thuật, quy trình kinh doanh, sơ đồ mạch điện, ni mẫu cắt may…).
Ở những lĩnhcụ th vực khác nhau, việc thiết kế được gán những ý nghĩa khác nhau (xem Các ngành thiết kế bên dưới). Trong một số trường hợp, việc xây dựng, tạo hình trực tiếp một đối tượng (như với nghề gốm, công việc kỹ thuật, quản lý, lập trình, và thiết kế đồ họa…) cũng được coi là vận dụng tư duy thiết kế.
Việc thiết kế thường đòi hỏi những cân nhắc về các khía cạnh mang tính thẩm mỹ, công năng, kinh tế và chính trị-xã hội của cả đối tượng được thiết kế lẫn quá trình thiết kế. Nó có thể bao gồm trong đó nghiên cứu, ý tưởng, mô hình, tạo mẫu, điều chỉnh có tính tương tác, và tái-thiết kế. Trong khi đó, rất nhiều những thứ khác nhau có thể trở thành đối tượng của thiết kế, ví dụ quần áo, giao diện đồ họa người dùng, các tòa nhà chọc trời, hệ thống nhận dạng thương hiệu, các quy trình kinh doanh, và thậm chí cả các phương pháp hoặc quá trình thiết kế.
Theo đó, “thiết kế” có thể là danh từ chỉ một sự xác định trừu tượng về (những) thứ được tạo ra, hoặc là động từ chỉ quá trình tạo ra và sẽ được làm rõ trong ngữ cảnh nhất định. Về cơ bản, thiết kế bao hàm sự vật, hiện tượng, hành động có liên quan đến sáng tạo.
Khi nói đến thiết kế cơ cấu cơ bản, Ông Lorsch cho rằng, trước hết phải phân biệt một cách chính xác “cơ cấu cơ bản” và “cơ chế vận hành”.
Khi nói đến cơ cấu cơ bản của một doanh nghiệp, người ta cần phải xét đến những vấn đề chủ yếu như sự phân công trong nội bộ tổ chức, việc sắp xếp nhiệm vụ còng tác cho các phòng, ban khác nhau, làm thế nào để thực hiện sự điều hòa, phối hợp cần thiết nhàm bảo đảm thực hiện được mục tiêu tổng thể của doanh nghiệp… Đáp án của những vấn đề này là: các doanh nghiệp thường dừng hình thức.
Biểu đồ để thể hiện cơ cấu tổ chức (như biểu đồ về hệ thọng tổ chức). Nếu người ta nhận thức được những nhân tố khả biến (nhân tố kỹ thuật, cá nhân, xã hội cũng như nội bộ tổ chức) có ảnh hưởng trực tiếp đến hành vi của doanh nghiệp thì việc thông qua biểu đồ để giải thích với nhân viên về mong muốn và yêu cầu của doanh nghiệp đối với mỗi người chi là một trong rất nhiều biện pháp.
Mặc dù đến nay, rất nhiều giám đốc vẫn sử dụng một cách rộng rãi các loại biểu đồ, nhưng nếu chỉ có cơ cấu cơ bản thì không đủ mà cần phải thông qua cơ chế vận hành để tăng cường cơ cấu cơ bản, đảm bảo thực hiện ý đồ của cơ cấu cơ bản.
Về các bước của việc thiết kế cơ cấu cơ bản bao gồm những bước sau đây.
2. Bước thứ nhất của thiết kế cơ cấu cơ bản
Về bước thứ nhất chính là “Hoạch định đơn vị theo yêu cầu của nhiệm vụ”
Về bước này, căn cứ vào nguyên tắc của khái niệm dị biệt và tổng hợp, trước hết người ta ghép những nhiệm vụ cùng loại với nhau.
Điều đó vừa có ích cho việc triệt tiêu dị biệt, vừa có thể thường xuyên đơn giản hóa nhiệm vụ điều phối và tổng hợp. Sau đó là đem những đơn vị thường xuyên đòi hỏi điều hòa, phối hợp, ghép lại với nhau.
Như thế sẽ dễ cho việc thông qua các tầng nấc quán lý để điều phối hoạt động sản xuất của doanh nghiệp dưới sự lãnh đạo thống nhất.
Do đó, những đơn vị có mức độ dị biệt ít, mức độ tổng hợp cao cần phải ghép lại với nhau. Nhưng nếu có một số đơn vị mà mức độ dị biệt nhỏ, mức độ nương tựa lẫn nhau tương đối ít hoặc ngược lại, mức độ dị biệt lớn, mức độ nương tựa lẫn nhau cũng cao thì việc phàn định nhiệm vụ cho những đơn vị đó sẽ đi theo xu hướng phức tạp hóa.
Trong tình hình như vậy, người ta phải có sự lựa chọn, tức là khi phân định. Cần nhấn mạnh chuẩn mực của mức độ di biệt, đồng thời nhấn mạnh cả chuẩn mực của mức độ tổng hợp.
3. Bước thứ hai của thiết kế cơ cấu cơ bản
Với bước thứ hai chính là phương pháp thiết kế tổng hợp.
Như đã nói trên, việc hoạch định đơn vị theo yêu cầu nhiệm vụ có ảnh hưởng trực tiếp đến biện pháp và phương thức thiết kế. Trong bất cứ doanh nghiệp nào, biện pháp quan trọng nhất và chủ yếu nhất là căn cứ vào nhiệm vụ của các đơn vị để hoạch định cơ cấu quản lý kinh doanh.
Trên cơ sở những nghiên cứu của mình, Lorsch và Lanlunx đã tiếp tục tìm tòi, nghiên cứu và viết ra cuốn “Thiết kế cơ cấu tổ chức”, hình thành một hệ thống lý luận hoàn chỉnh về thiết kế cơ cấu tổ chức.
Những suy nghĩ về thiết kế cơ cấu tổ chức do Lorsch và Lanlunx đề ra bao hàm 2 khái niệm cơ bản sau đây:
Khái niệm thứ nhất là, “sự dị biệt” hoặc “sự khác biệt”;
Khái niệm thứ hai là, sự “tổng hợp” hoặc “tổng thể hóa”.
Sự dị biệt nói đây là trình độ nhận thức và tinh thần, tư tường của người quản lý ở các bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp và những sự khác nhau về cơ cấu tổ chức chính thức của các bộ phận đó.
Không như các học giả theo lý luận quản lý cổ điển, coi phân công là nhân tố duy nhất quyết định năng suất lao động và hiệu quả kinh tế của doanh nghiệp, hai ông Lorsch và Lanlunx cho rằng, mỗi bộ phận sản xuất của doanh nghiệp đều là một đơn vị nhỏ của doanh nghiệp. Những thănh viên của các bộ phận đó đều xuất phát từ nhiệm vụ sản xuất và tố chất của nhân viên mà hình thành phương hướng phát triển và cơ cấu tổ chức của mình một cách hết sức tự nhiên.
Bởi vì, mỗi bộ phận khác nhau đều nằm trong môi trường khác nhau trong nội bộ doanh nghiệp (như bộ phận bán hàng, bộ phận sản xuất…). Giữa những bộ phận ấy có sự khác biệt một cách hết sức tự nhiên ở mức độ khác nhau. Một khái niệm cơ bản khác là sự “tổng hợp”. Khái niệm này là để chỉ những sức ép, thách thức và đòi hỏi trong những hoàn cảnh nhất định, năng lực và trình độ hợp tác, điều hòa của các bộ phận trong nội bộ doanh nghiệp.
Nhưng kết quả nghiên cứu của Lorsch và Lanlunx cho thấy, ngoài cơ cấu quản lý kinh doanh của doanh nghiệp ra, còn cần có một sô biện pháp tổng hợp khác mới có thê tổ chức một cách hữu hiệu hoạt động sản xuất của doanh nghiệp.
Ví dụ, thiết lập trong doanh nghiệp một bộ phận tổng hợp chuyên trách hoặc một cơ cấu tổng hợp liên bộ phận.
Doanh nghiệp là tổ chức kinh tế có tên riêng, có tài sản, có trụ sở giao dịch ổn định, được đăng ký kinh doanh theo quy định của pháp luật nhằm mục đích thực hiện các hoạt động kinh doanh.
Ở Việt Nam hiện nay thì có rất nhiều các loại hình doanh nghiệp với các loại hình kinh doanh khách nhau, thường thì có các loại hình kinh doanh như: công ty trách nhiệm hữu hạn, công ty cổ phần, công ty hợp danh và doanh nghiệp tư nhân thuộc mọi thành phần kinh tế, nhóm công ty,… việc thành lập công ty để kinh doanh cũng trở lên đơn giản hơn bởi các dịch vụ tư vấnthành lập công ty rất phổ biến trên thị trường hiện nay.
4. Bước thứ ba của thiết kế cơ cấu cơ bản
Bước thứ ba chính là bước: Thiết kế tốt các đơn vị trực thuộc. Trọng điểm của bước này là thiết lập một cơ chế vận hành tốt. Việc giải quyết tốt mối quan hệ giữa nhiệm vụ của bộ phận và nhu cầu của các thành viên có ý nghĩa đặc biệt đối với vấn đề khích lệ công nhân viên.
– Về cơ chế (tiếng Anh được gọi là mechanism) được định nghĩa là “một phương pháp hay quá trình nhằm hoàn thành công việc ở trong một hệ thống hoặc tổ chức.”
Cơ chế vận hành bộ máy tổ chức phải bảo đảm được tính thang bậc, tính thống nhất, tính uỷ quyền và tính phối hợp.
Do đó, phải thiết kế tốt tiêu chuẩn công tác, chế độ thưởng phạt và những chếđộ, quy tắc chặt chẽ của doanh nghiệp. Điều quan trọng hơn nữa là việc thiết kế cơ cấu lãnh đạo bộ phận và cơ chế giám sát phải có lợi cho việc điều hòa, phối hợp mối quan hộ giữa các bộ phận chứ không phải là ngược lại.
Về cơ chế vận hành, chúng ta không những phải xét đến cơ chế vận hành trong nội bộ các đơn vị, mà còn phải xét đến cơ chế vận hành lớn phục vụ cho toàn bộ doanh nghiệp, tức là vừa phải thiết kế cơ chế vận hành khuyến khích sự dị biệt, vừa phải thiết lập cơ chế vận hành tổng thể nhằm xúc tiến việc tổng hợp và điều hòa, phối hợp.
Để xí nghiệp có thể thích ứng được với những thách thức của hoàn cảnh, cần phải thiết kế một chế độ khen thưởng và tiêu chuẩn công tác vừa có lợi cho việc khuyến khích dị biệt vừa có lợi cho việc xúc tiến tổng hợp và điều hòa, phối hợp.
5. Vai trò và ảnh hưởng đối với việc giải quyết mâu thuẫn và xung đột nội bộ doanh nghiệp
Theo đó, khi có sự đối lập về những nhu cầu, giá trị và lợi ích. Xung đột có thể là nội tại cá nhân. Khái niệm xung đột có thể giúp giải thích nhiều mặt của xã hội như sự bất đồng xã hội, những xung đột về lợi ích, những cuộc đấu tranh giữa các cá nhân, nhóm và các tổ chức.
Theo thuật ngữ chính trị, “xung đột” có thể ám chỉ tới những cuộc chiến tranh, những cuộc cách mạng hay những cuộc chiến đấu khác, trong đó có thể bao gồm việc sử dụng lực lượng theo nghĩa xung đột vũ trang. Nếu không có sự điều hòa và giải pháp thỏa đáng, xung đột có thể dẫn đến stress hay căng thẳng giữa những cá nhân hay nhóm người liên quan.
Như vậy, khi thiết kế cơ cấu cơ bản và cơ chế vận hành của doanh nghiệp, còn cần phải xem xét vai trò và ảnh hưởng của nó đối với việc giải quyết mâu thuẫn và xung đột trong nội bộ doanh nghiệp.
Cơ cấu cơ bản cần làm cho mối liên hệ và sự điều hòa, phối hợp giữa các bộ phận được quán triệt đến từng nhân viên cụ thể có khả năng đảm nhận nhiệm vụ đó. Nếu bổ nhiệm những nhân viên đó tham gia ý kiến vào quyết sách của doanh nghiệp thì có thể hình thành một cơ chế giải quyết mâu thuẫn và xung đột trong nội bộ doanh nghiệp một cách hữu hiệu.