Cấu trúc cuốn sách “Mô thức mới cửa quản lý” của Rensis Linkert

1. Giới thiệu chung về Linkert

Rensis Linker (Mỹ) Trong chiến tranh thế giới lần thứ hai, Ông làm việc trong chính phủ liên bang Mỹ, lần lượt là Trưởng khảo sát công trình – Bộ Nông nghiệp và Trưởng phòng tác phong kỷ luật thuộc Cục điều tra oanh tạc chiến lược của Mỹ. Cống hiến chủ yếu của Rensis Linkert thể hiện ở các mặt: lý luận về lãnh đạo, lý luận kích thích và lý luận tổ chức. Các tác phẩm chính của ông gồm: “Mô thức quản lý mới” (1961), Quản lý tổ chức nhân quần và giá trị của nó” (1967). “Con đường mới về việc giải quyết xung đột trong quản lý” (do ông cùng viết với một người khác năm 1967). ông cho rằng, toàn bộ công tác quản lý, vấn đề quan trọng nhất là sự lãnh đạo đối với con người.

Cống hiến chủ yếu của Rensis Linkert thể hiện ở các mặt: lý luận về lãnh đạo, lý luận kích thích và lý luận tổ chức. Các lác phẩm chính của ông gồm: “Mô thức mới của quản lý” (1961), “Quản lý tổ chức nhân quần và giá trị của nó” (1967), “Con đường mới về việc giải quyết xung đột trong quản lý” (do ông cùng viết với một người khác năm 1967).

Linkert đã nghiên cứu lý luận về lãnh đạo trong nhiều năm. Ông cho rằng trong toàn bộ công tác quản lý, vấn đề quan trọng nhất là sự lãnh đạo đối với con người. Bắt đầu từ năm 1947, nhóm nghiên cứu của Linker! đã đưa ra tư tưởng về hành vi lãnh đạo và ba khái niệm cữ bản liên quan đến nó, thông qua nhiều cuộc điều tra, phỏng vấn công nhân viên ở các doanh nghiệp và nghiên cứu thực nghiệm lâu dài. Trẽn cơ sở thành quả nghiên cứu này, ông đã viết hai tác phẩm “Mô thức mới của quản lý” và “Tổ chức nhân quần”.

2. Giới thiệu cuốn sách “Mô thức mới của quản lý”

Tác phẩm “Mô thức mới của quản lý” được xuất bản năm 1961, là tác phẩm quan trọng trong giai đoạn đầu của Linkert. Quyển sách này lấy mười mấy thành quả nghiên cứu của Viện Nghiên cứu xã hội trường Đại học Michigan tiến hành từ năm 1947 làm căn cứ và tổng kết xu thế thay đổi-của môi trường kinh doanh ở Mỹ, đặc điểm quản lý của nhũng doanh nghiệp xuất sắc để đưa ra một nguyên lý mới, đồng thời giải thích rõ một cách khá tỉ mỉ, có hệ thống “Lý luận về sự ủng hộ” và cơ cấu tổ chức mới, lấy tập thể công tác làm đơn nguyên cơ bản. Đầu thập kỷ 80, Linkert đã từng nói, tuy “nguyên lý quản lý mới” được sáng lập từ năm 1961 đến nay đã có nhiều sửa đổi và phát triển, đồng thời từ năm 1967 trở về sau đã chia phương thức lãnh đạo làm 4 loại, đưa ra lý luận “Hệ thống thứ tư” nổi tiếng, song quyển “Mô thức mới của quản lý” không vì vậy mà mất đi hào quang của nó. Nguyên hình và tiền thân của “Hệ thống thứ tư” chính là nguyên lý quản lý mới, cả hai cái thống nhất với nhau về mọi phương diện quan ưọng, hướng suy nghĩ chính và bộ khung lý luận của Linkert đã tương đối đầy đủ ngay từ lúc đó.

Về nội dung mô thức quản lý theo Linkert ta có thể kể đến như sau:

a. Nội dung về phương thức quản lý

Đặc trưng của phương thức lãnh đạo này là quyền lực chủ yếu tập trung vào cấp cao nhất, cấp dưới không có bất kỳ quyền phát triển nào. Cấp trên thiếu tín nhiệm cấp dưới; khi giải quyết vấn đề, căn bản không lắng nghe ý kiến của nhân viên cấp dưới.

b. Phương thức mệnh lệnh ôn hoà

Đặc điểm của phương thức lãnh đạo này là quyền lực điều khiển thuộc cấp cao nhất, song cấp trên cũng trao đổi một bộ phận quyền lực cho cấp dưới. Cán bộ lãnh đạo lựa chọn thái độ ôn hoà, nhũn nhặn trong quan hệ với cấp dưới. Cấp trên cũng thỉnh thoảng, có thể lắng nghe ý kiến của nhân viên cấp dưới dường như cũng không có tinh thần trách nhiệm với mục tiêu của tổ chức. Nội bộ tổ chức ít có sự hiểu biết lẫn nhau. Cấp trên chỉ tiếp nhận thông tin mà mình muốn nghe, có sự hiểu biết nhất định đối với cấp dưới. Các thành viên trong nội bộ tổ chức cũng rất ít khi giao lưu, đi lại. Công nhân viên nói chung tham gia quyết sách. Mục tiêu của tổ chức được truyền đạt xuống cấp dưới bằng mệnh lệnh. Nhân viên cấp dưới có khi được bày tỏ ý kiến. Nhìn bề ngoài, họ tiếp nhận, song trong lòng vẫn chống lại.

c. Phương thức hiệp thương

Đặc trưng của người lãnh đạo cấp trên tương đối tin cậy nhân viên cấp dưới, song quyền quyết định các vấn đề qua trọng vẫn nằm trong tay cấp trên. Trong công việc, cấp trên và cấp dưới có thể tự do nói chuyện, đồng thời có thể thu nạp ý kiến của cấp dưới. Giữa cấp trên và cấp dưới thường có sự hiệp thương trong công việc, song những công nhân viên bình thường không tham gia quyết sách. Vì vậy, có thể được nhân viên cấp dưới tiếp nhận, song có khi cũng có biểu hiện chống đối sau lưng. Chức năng điều khiển được thả lỏng ở mức độ thích hợp để làm cho trên dưới đều có thể gánh vác trách nhiệm của mình.

d. Phương thức quản lý có sự tham gia của cấp dưới

Cấp trên cố gắng lắng nghe và thu nạp ý kiến của nhân viên cấp dưới thông qua các biện pháp như cấp dưới tham gia quyết sách, đãi ngộ kinh tế, tự xây dựng mục tiêu, tự đánh giá thành tích để huy động nhân viên cấp dưới. Trong bốn phương thức nói trên chỉ có phương thức thứ tư là phương thức tốt nhất để thực hiện lãnh đạo một cách có hiệu quả, mới có thể xác định mục tiêu của tổ chức một cách chính xác và thực hiện mục tiêu một cách có hiệu quả.

3. Cấu trúc cuốn sách “Mô thức mới cửa quản lý”

Cuốn sách “Mô thức mới cửa quản lý” gồm 15 chương.

Trước tiên, tác giả Linkert đã từ ba mặt: phương thức lãnh đạo, kết cấu quần thể và quá trình trao đổi thông tin để giới thiệu phương thức quản lý mà một số giám đốc của các doanh nghiệp có hiệu quả cao ở Mỹ áp dụng.

Theo ý kiến của ông Linkert, một mô thức quản lý tổng thể mới đã xuất hiện ở Mỹ. Sau đó, ông phân tích vì sao hệ thống quản lý mới này chưa được nhiều giám đốc thừa nhận. Linkert cho biết, có một vài trình tự quản lý và phương pháp cụ thể mà các doanh nghiệp áp dụng hầu như giống nhau hoàn toàn, song thành quả kinh doanh lại rất khác nhau.

Nguyên nhân của nó là sự khác biệt giữa tư tưởng chỉ đạo và nguyên tắc căn bản. Tư tưởng chỉ đạo quan trọng hơn nhiều so với trình tự cụ thể. Quản lý và lãnh đạo là một quá trình so sánh, thích úng, ở đây chỉ có nguyên tắc chung có thể tham chiếu, không có phương pháp cụ thể thống nhất, đặt ở nơi nào cũng đúng, có thể tuân theo.

4. Hệ thống quản lý mới theo Linkert

Trên cơ sở tổng kết một cách có hệ thống nguyên tắc kinh doanh và thực tiễn của các giám đốc giỏi, Linkert đã miêu tả tổng quát cái mà ông gọi là “Hệ thống quản lý mới” (hoặc nguyên lý, chế độ, mô thức).

Ông Linkert nhấn mạnh, cần phải lấy việc quản lý nguồn nhân lực làm trung tâm, việc xây dựng thể chế mới về hành vi người lãnh đạo, đồng thời trình bày nổi bật “Lý luận về sự ủng hộ” và “Lý luận về quần thể công tác” nổi tiếng, tức là cơ cấu tổ chức lấy tập thê’ công tác làm đơn nguyên cơ bản.

Tiếp đó, quyển sách này đã dùng rất nhiều chương, bài giới thiệu các mặt chủ yếu của hệ thống quản lý mới này cũng như việc ứng dụng nó trong thực tế và kết quả của nó, trong đó có bàn đến tác dụng của việc kiểm tra. đánh giá con người đối với hệ thống, đồng thời tiến hành so sánh các hệ thống quản lý, từ đó càng làm nổi bật đặc điểm và tính chất của hệ thống mới.

Ông Linkert còn nhiều lần chứng minh, tuy nguyên lý quản lý mới này lấy kinh nghiệm thực tế về quân lý doanh nghiệp làm cơ sớ. song có thế ứng dụng cho trường học, đơn vị nghiên cứu khoa học, công đoàn, bệnh viện, cơ quan của Chính phủ và trong việc quản lý các tổ chức khác.

5. Phương pháp kiểm tra trong mô thức mới của quản lý

Kết lõi của hầu hết mọi kiểm tra là một kiểu liên hệ ngược nào đó như: nguyên tắc hoạt động của bộ máy điều nhiệt trong phòng, hoặc các bộ phận điều tốc động cơ hơi nước. Cách kiểm tra tốt gắn liền với việc tạo dựng những phương pháp kiểm tra và thông tin kiểm tra sao cho phù hợp với kế hoạch cá nhân.

a. Hệ thống kiểm tra và quá trình kiểm tra

Chức năng quản lý của công việc kiểm tra là đo lường và chấn chỉnh việc thực hiện nhằm để bảo đảm rằng, các mục tiêu của xí nghiệp và các kế hoạch vạch ra để đạt tới các mục tiêu này đã đang được hoàn thành. Các kỹ thuật kiểm tra và các hệ thống kiểm tra về căn bản là như nhau đối với tinh thần, chất lượng sản phẩm, hoặc mọi sự việc khác.

b. Xây dựng các tiêu chuẩn

Các nhà quản lý thường không thể quan sát tất cả mọi thứ, cho nên những tiêu chuẩn đặc biệt sẽ được xây dựng. Các tiêu chuẩn chẳng qua là những chỉ tiêu thực hiện nhiệm vụ. Chúng là những phép đo về việc thực hiện nhiệm vụ sẽ được tiến hành nhằm để cung cấp cho những người quản lý những dấu hiệu sao cho những công việc sẽ diễn ra mà họ không cần phải quan sát mọi bước trong việc thực hiện kế hoạch.

c. Điều chỉnh các sai lệch

Việc kiểm tra quản lý thường được hiểu như một hệ thống phản hồi, tương tự với cách hoạt động một bộ điều nhiệt trong nhà. Có thể thây rõ điều này khi xem xét quá trinh liên hệ ngược trong kiểm tra quản lý, mô tả trên hình vẽ 1. Các nhà quản lý tiến hành đo lường kết quả thực hiện thực tế, so sánh kết quả đo lường này với các tiêu chuẩn, rồi xác định và phân tích những sai lệch. Sau đó, để thực hiện những sự điều chỉnh cần thiết, họ đưa ra một chương trình cho hoạt động điều chỉnh và thực hiện chương trình này nhằm để đi tới kết quả mong muốn.

d. Các hệ thống lường trước so với các hệ thống phản hồi

Trong hầu hết các vấn đề quản lý do sự trễ thời gian trong quá trình điều chỉnh, hệ thống phản hội này không đủ tốt. Các hệ thống lường trước trái lại sẽ giám sát những cái đưa vào trong quá trình, để khẳng định xem những cái vào có đúng như kết hoạch hay không; nếu không, thì những cái vào hoặc có lẽ là cả quá trình, sẽ được thay đổi để thu được các kết quả mong muốn.

e. Một số yêu cầu đối với việc kiểm tra

Tất cả các nhà quản lý thông thạo đều muốn có một hệ thống kiểm tra thích hợp và hữu hiệu, để trợ giúp họ trong việc đảm bảo cho các sự kiện xảy ra theo đúng kế hoạch. Mọi kỹ thuật kiểm tra và hệ thống kiểm tra cần phải phản ánh các kế hoạch mà chúng được thiết kết ra để theo dõi. Điều mà các nhà quản lý cần biết và nên biết là nguồn thông tin mà nó báo cho họ biết, những kế hoạch mà họ chịu trách nhiệm đang tăng tiến như thế nào. Những cuộc kiểm tra càng được thiết kế để giải quyết và phản ánh về bản chất và cấu trúc riêng biệt của các kế hoạch, thì chúng sẽ càng phục vụ hiệu quả hơn cho các nhu cầu về quản lý.

Việc kiểm tra cần phải vạch rõ những chỗ khác biệt tại các điểm thiết yếu. Một trong những đường hướng quan trọng của việc thiết kế kiểm tra đối với những khâu cần thiết cho kết quả và hiệu quả là nắm chắc rằng, chúng được thiết kết ra để chỉ rõ những chỗ khác biệt.

Việc kiểm tra cần phải khách quan, linh hoạt. Việc quản lý tất yếu phải bao gồm nhiều yếu tố chủ quan, những việc xét xem bộ phận cấp dưới có đang làm tốt công việc hay không thì một cách lý tưởng là không nên coi đó là vấn đề xác định chủ quan. Việc kiểm tra đòi hỏi phải khách quan, chính xác và có những tiêu chuẩn thích hợp. Có thể dễ dàng minh hoạ về sự cần thiết của việc kiểm tra tính linh hoạt. Một hệ thống ngân quỹ có thể dự kiến ra một mức chỉ tiêu nào đó một quyền hạn lớn cho các nhà quản lý thuê lao động, mua vật liệu và dịch vụ ở mức này. Nếu như khối lượng bán ra quá cao hoặc quá thấp so với mức dự đoán. Cái cần thiết là một hệ thống mà nó sẽ phản ánh được sự biến thiên về sức bán, cũng như các sai lệch khác so với kế hoạch.

Hệ thống kiểm tra cần phải phù hợp với bầu không khí của tổ chức và việc kiểm tra cần phải tiết kiệm.

f. Tiêu chuẩn của việc kiểm tra

Mỗi mục tiêu, mỗi mục đích của nhiều chương trình kế hoạch, mỗi hoạt động của các chương trình này, mỗi chính sách, mỗi thủ tục và mỗi ngân quỹ đều trở thành những mục tiêu đối với việc thực hiện thực tế hoặc mong muốn nào mà ta có thể đo được.

g. Kiểm tra việc thực hiện toàn bộ

Hầu hết các cuộc kiểm tra đều được thiết kế theo những sự việc cụ thể như sau: chính sách, tiền công và tiền lương, tuyển chọn và huấn luyện nhân viên, nghiên cứu và phát triển, chất lượng sản phẩm, chi phí định giá cả, chỉ tiêu cơ bản, tiền mặt và các lĩnh vực khác mà tại đó việc thực hiện nhiệm vụ cần phù hợp với kế hoạch.

Trên đây là nội dung Luật LVN Group sưu tầm và biên soạn. Nếu còn vướng mắc, chưa rõ hoặc cần hỗ trợ pháp lý khác bạn vui lòng liên hệ bộ phận tư vấn pháp luật trực tuyến qua tổng đài điện thoại số: 1900.0191 để được giải đáp.

Rất mong nhận được sự hợp tác!

Trân trọng./.

Luật LVN Group (Sưu tầm và Biên soạn)