Cuốn sách “Những nhân tố khích lệ công việc” của Frederick Herzberg

1. Khái quát về cuốn sách “Những nhân tố khích lệ công việc” của Frederick Herzberg

Cuối những năm 50 của thế kỷ XX, Frederick Herzberg cùng với các cộng sự đã hợp tác với nhau tiến hành một công trình nghiên cứu lớn, với mục đích chứng minh cho giả thiết sau:

“Trong công việc, con người có hai loại nhu cầu mang tính chất khác nhau. Với tư cách là một động vật, con người đòi hỏi tránh được sự đau khổ. Với tư cách là con người, nó đòi hỏi được phát triển không ngừng về tinh thần.”

Cuốn “Những nhân tố khích lệ công việc” xuất bản năm 1959 đã tổng kết thành quả của công trình nghiên cứu đó. Năm 1966, Frederick Herzberg lại một lần nữa giới thiệu tóm tắt nhưng toàn diện về công trình nghiên cứu ấy.

Ông Frederick Herzberg và đồng sự của ông đã tiến hành điều tra trên 200 kỹ sư và nhân viên kế toán của ngành công nghiệp ở Pittsburg. Trong quá trình nghiên cứu, những người được điều tra phái trả lời câu hỏi là, lúc nào thì họ cảm thấy thoải mái khi làm việc. Nhân viên điều tra tìm hiểu những nguyên nhân sản sinh ra tâm tình đó của họ, yêu cầu họ trả lời những sự kiện dẫn đến tâm tình đó và thứ tự sản sinh ra nó. Sau đó lại yêu cầu họ trả lời theo thứ tự trước sau, những sự kiện dẫn đến sự bất mãn của họ. Nhân viên điều tra đã tiến hành phân loại tí mỉ những câu trả lời của họ để nghiên cứu các loại sự kiện dẫn đến sự hài lòng và sự bất mãn đối với công việc.

2. Nhân tố khích lệ

Kết quả cuộc điều tra ở mục (1) cho thấy, có 5 nhân tố khiến công nhân viên hài lòng thường là những nhân tố như: thành tích, sự khen ngợi, bản thân công việc, trách nhiệm và sự tiến bộ.

Với các nhân tố trên, trong đó có nhân tố khen ngợi là sự thừa nhận đối với thành tích công tác chứ không phải là cử chỉ cải thiện quan hệ, bởi vì một cử chi như vậy không thế làm cho công nhân viên cảm thấy hài lòng.

Xét theo mức độ lâu bền của ảnh hưởng thì tác động của 3 nhân tố sau, là “sự khen ngợi, bản thân công việc, trách nhiệm và sự tiến bộ” là tương đối mạnh hơn.

Điều cần chú ý là ở những nơi mà công nhân viên cảm thấy hài lòng thường là những nơi có một trong 5 nhân tố đó nhưng khi họ bất mãn thì rất ít trường hợp là vì thiếu 5 nhân tố đó. Điều dễ làm cho công nhân viên bất mãn cũng có 5 nhân tố.

Về thời gian tác động của những nhân tố trên là không dài và rất ít khi có khả năng trở thành nhân tố làm cho công nhân viên hài lòng, kể cả trường hợp có đủ các nhân tố đó ở mức độ cao. Năm nhân tố đó là: “chính sách và phương thức quản lý của công ty, sự giám sát của cấp trên, tiền lương, mối quan hệ giữa người và người, điều kiện làm việc.”

3. Những điểm chú ý đến “nhân tố khích lệ” theo Herzberg

Trong quá trình nghiên cứu về những nhân tố, Herzberg đã phát hiện 2 điểm đáng chú ý.

Điểm thứ nhất, những nhân tố dần đến cảm giác hài lòng đối với công việc và những nhân tố dẫn đến cảm giác không hài lòng đối với công việc là độc lập với nhau và không đồng nhất với nhau.

Điểm thứ hai, hai loại cảm giác đó không phải là đối ứng với nhau. Mặt đối lập của cảm giác hài lòng với công việc không phải là sự bất mãn mà là không cảm thấy hài lòng. Mặt đối lập của cảm giác bất mãn với công việc không phải là hài lòng mà là không câm thấy bất mãn.

Ông Herzberg đã liên hệ những yếu tố độc đáo, không giống nhau, sự hài lòng và sự bất mãn lại với nhau, từ đó rút ra kết luận rằng, hai cảm giác đó không mâu thuẫn với nhau mà chỉ là đại diện riêng biệt cho những nhu cầu khác nhau của con người.

4. Bàn về nhân tố sản sinh cảm giác bất mãn theo Herzberg

Theo Herzberg, những nhân tố sản sinh ra cảm giác bất mãn đối với công việc là do yêu cầu mãnh liệt về vật chất và xã hội của họ bị tước đoạt.

Ông Herzberg đối chiếu quan điểm này với câu chuyện trong “kinh thánh” và phát hiện ra rằng điều này có liên quan đến khái niệm về bản chất con người “Adam”. Khi Ađam bị đuổi ra khỏi vườn Di ten, ông lập tức đòi hỏi được thỏa mãn nhu cầu bản năng của động vật, như là: nhu cầu về ăn uống, sự ấm áp, giải thoát khói đau khổ, an toàn, ổn định và sự quy thuộc.

Từ đó đến nay, con người luôn luôn gắn sự thỏa mãn những nhu cầu đó của mình với những yêu cầu do điều kiện xã hội đưa tới. Vì vậy, con người nhận biết được, dưới một chế độ kinh tế nào đó, muốn thỏa mãn những nhu cầu ấy thì cần phải kiếm tiền. Vì vậy, kiếm tiền đã trở thành một động lực cụ thể.

Đối với những người có bản chất như của Ađam và Abalaban đều muốn có được sự hài lòng trong công việc. Nhưng những người có hai loại bản chất đó lại rất khác nhau về cách làm.

Nếu người có bản chất Ađam là bản chất né tránh trạng thái bất mãn, thì cái mà họ chú trọng đầu tiên là môi trường làm việc. Điều đó đòi hỏi công ty phải thực hiện những chính sách hữu hiệu, điều kiện làm việc an toàn, chế độ tiền lương thỏa đáng… Nếu những điều này không được đáp ứng thì sẽ ảnh hưởng đến tinh thần của họ.

Theo ông Herzberg cho rằng, những nhân tố về mặt này là những nhân tố ngoại lai, do đó nó được gọi là nhân tố “vệ sinh công việc” hoặc là nhân tố “duy trì”, giống như việc không giữ vệ sinh sẽ dẫn đến bệnh tật vậy.

Nhưng sự tồn tại của “điều kiện vệ sinh” lại không nhất định dẫn tới sự “mạnh khỏe”, cho nên sự “thiếu vệ sinh công việc” sẽ dẫn tới sự bất mãn, nhưng bản thân nó lại không thể dẫn đến cảm giác hài lòng.

Sự hài lòng trong công việc phải là do bản chất của Abalaban quyết định.

Bản chất này chú trọng đến nội dung của công việc, thành tựu, nhận thức, trách nhiệm, sự tiến triển… Những nhân tố đó chính là những nhân tố “khích lệ” hoặc phát triển. Sự tồn tại của chúng sẽ dẫn đến cảm giác hài lòng. Cũng như vây, việc thiếu chúng sẽ không dẫn đến cảm giác không hài lòng (nếu nhân tố vệ sinh tương đối đầy đủ) nhưng có thể dẫn tới tình trạng thiếu sự hài lòng chủ động.

=> Vậy đây là nền tảng của quan điểm Herzberg. Cảm giác hài lòng hay không hài lòng với công việc là không đối lập nhau. Điều mà hai cái đó chú trọng là các điều kiện làm việc khác nhau và làm cho nó phù hợp với bản chất của những người khác nhau. Thế thì, mặt đối lập của sự hài lòng không phải là do bản thân công việc mà chỉ vì công việc không đem đến niềm vui. Còn mặt đối lập của sự không hài lòng về công việc là do thiếu những điều kiện khiến người ta không hài lòng mà thôi.

Như vậy, khi bắt đầu nghiên cứu, ông Herzberg phát hiện rằng những nhân tố hài lòng và không hài lòng với công việc là hoàn toàn khác nhau. Quan điểm đó đã được ông Hergberg theo đuổi trong quá trình nghiên cứu sau này.

Với trên cơ sở 12 lần điều tra đối với trên 1.600 nhân viên làm việc ở các địa phương, doanh nghiệp và tổ chức khác nhau, ông Herzberg đã tích lũy được rất nhiều tư liệu. Ông rút ra kết luận: “Những nhân tố chủ yếu nhất làm cho công nhân viên hài lòng với công việc là những nhân tố khích lệ (chiếm 81%), còn những nhân tố chủ yếu khiến họ không hài lòng là những duyên cớ về hoàn cảnh (chiếm 59%).”

Thế thì, nhân tố khích lệ làm thế nào để tăng thêm động lực cho nhân viên và nâng cao mức độ hài lòng của nhân viên đối với cõng việc? Trước hết phải nói rằng, điều đó không thể đạt được bằng “vệ sinh công việc” như ta vừa phân tích ở trên.

Thực ra, bàn về những nhân tố “vệ sinh” có thể và cần phải được cải tiến vì nó sẽ giảm thiểu mức dộ không hài lòng với công việc. Nhưng những chính sách hữu hiệu, môi trường làm việc, chế độ tiền lương và chế độ giám sát… của công ty luôn luôn được coi là một quyền lợi chứ không phái là nhân tố khích lệ để có được thành lích và sự thỏa mãn lớn hơn.

Để đạt được điếm này thì việc nhận rõ tính chất công việc, trách nhiệm và cơ hội lập công, tiến bộ đều cần thiết. Ông Hergberg nhận thức rằng, những khái niệm này cũng có thể dùng để miêu tả những công việc hiện nay, nhưng nó hoàn toàn trớ thành một phương thức hư ảo hoặc chỉ là những câu nói hùng hồn không có hành động thực tế.

Từ đó, ông Hergberg đã đề ra một lý luận về quản lý công nghiệp. Lý luận này dựa trên kế hoạch công việc nhưng nó trái ngược hẳn với quan điểm của Taylor. Học thuyết khích lệ cho rằng nghề nghiệp cần phải đa dạng. Nó phải bao gồm những nhân tố khích lệ nhầm đem đến cho con người sự kết hợp có hiệu quả và tăng thêm sự thỏa mãn đối với công việc, chứ không phải là nâng cao hiệu quả công việc bằng những phương pháp cứng nhắc và giản đơn.

5. Bàn về nguyên tắc “mở rộng phạm vi công việc”

Nguyên tắc “mở rộng phạm vi công việc” đòi hỏi công việc I phải phát triển thành một loại công việc mới, có khả năng tạo ra I những cơ hội thuần thục về tâm lý và những điều kiện phát triển cho những người làm công.

Điều quan trọng là những người này đều phải có khả năng phát triển.

Nếu chỉ lấy một công việc mà một người này không thích gán cho người khác (giống như mở rộng việc làm) hoặc hoán đổi chức vụ (hoặc luân lưu chức vụ) thì không đủ. Những cái đó chỉ là sự gánh vác công việc I trên một mặt bằng.

Ngược lại, nguyên tắc “mớ rộng nghề nghiệp” đòi hỏi gánh vác công việc theo chiều dọc. Ở đây, việc lập được thành tích, trách nhiệm, nhận thức, sự trưởng thành và cơ hội học tập đều được bao gồm trong công việc.

=> Hai quan điểm vừa nêu ở mục này đòi hỏi phải áp dụng một số biện pháp nhằm loại trừ một số khống chế nào dó, nhưng đồng thời phải giữ vững và tăng cường tinh thần trách nhiệm của cá nhân đối với công việc của mình, cung cấp cho họ một nơi làm việc hoàn toàn tự nhiên; tăng thêm cho họ quyền hạn và lự do trong công việc; để họ tự tìm ra cho mình những nhận xét về công việc chứ không phải là biện pháp tìm cho cấp trên, tiếp thu những nhiệm vụ mới, khó khăn hơn mà trước dây họ chưa từng làm…

Trên đây là nội dung Luật LVN Group sưu tầm và biên soạn. Nếu còn vướng mắc, chưa rõ hoặc cần hỗ trợ pháp lý khác bạn vui lòng liên hệ bộ phận tư vấn pháp luật trực tuyến qua tổng đài điện thoại số: 1900.0191 để được giải đáp.

Rất mong nhận được sự hợp tác!

Trân trọng./.

Luật LVN Group (Sưu tầm và Biên soạn)