Những cống hiến của Strong vào Công ty Động cơ thông dụng trong lĩnh vực tổ chức và quản lý kinh doanh

1. Sự thành lập công ty Động cơ thông dụng

Trong thời gian từ năm 1916 đến năm 1920, người sáng lập và xây dựng Công ty Động cơ thông dụng là William Dulant.

Với năng lực quản lý tài chính và thúc đẩy việc bán hàng một cách thông minh, ông đã tập hợp nhiều xí nghiệp nhỏ thành một công ty lớn.

Tuy nhiên, ông William Dulant không thành thạo trong việc sử dụng công tác kế toán để nâng cao hiệu quả của công ty, có thiếu sót trong việc khống chế tồn kho, đặc biệt là không chú ý tiếp thu những kiến nghị của người khác, tùy ý ra quyết định theo kiểu cá nhân, lại gặp lúc kinh tế suy thoái, khiến cho công ty lâm vào cảnh khó khăn.

Vào tình hình đó, Strong đã đến và lên thay thế, cải tổ Công ty và ông String đã lập được thành tích lớn.

2. Cải tổ công ty Động cơ thông dụng

Việc cải tổ công ty này được Strong đề ra năm 1920 bằng một bản kiến nghị về cơ cấu tổ chức của công ty.

Với bản kiến nghị này của Strong đã nêu ra 2 nguyên tắc, cụ thể hai nguyên tắc như sau:

a. Nguyên tắc thứ nhất

Không nên hạn chế chức trách của những cán bộ quản lý chủ yếu ở mỗi đơn vị tác nghiệp. Mỗi tổ chức do cán bộ quản lý chủ yếu lãnh đạo phải có đầy đủ những chức năng cần thiết, để nó có thể phát huy tính chủ động và phát triển một cách hợp lý (tức là sự phân quyền trong đơn vị tác nghiệp).

b. Nguyên tắc thứ hai

Một số chức nãng tổ chức mang tính tập trung nào đó là tuyệt đối cần thiết cho sự phát triển hợp lý và sự phối họp, điều hòa các hoạt động của công ty. (Bộ phận tham mưu trung tâm góp ý với nhân viên ở khâu quản lý trực tiếp về công việc chuyên môn, tiến hành sự đánh giá mang tính tập quyền về thành quả các đơn vị tác nghiệp để kiểm tra tình hình thực hiện chức trách •được giao).

3. Những điểm lưu ý khi thưc hiện kế hoạch cải tổ theo Strong

Với hai nguyên tắc ông Strong đề ra ở mục (2) ta vừa nhắc ở trên, ông Strong cho rằng, để thực hiện kế hoạch đó cần chú ý các điểm (4 điểm) sau đây:

– Quy định một cách rõ ràng chức năng của các đơn vị cấu thành hoạt động của công ty, vừa phải xem xét quan hệ qua lại giữa các đơn vị, vừa phải xem xét quan hệ giữa các đơn vị với tổ chức trung tâm. (Phải có sự phân công rõ ràng trên cơ sở chuyên môn hóa);

– Quy định địa vị của tổ chức trung tâm, đồng thời điều hòa quan hệ tác nghiệp của tổ chức trung tâm với toàn bộ công ty để chúng có thể phát huy tác dụng cần thiết và hợp lý;

– Tập trung toàn bộ chức năng kinh doanh trong tay tổng giám đốc với cương vị là nhà kinh doanh cao nhất của công ty;

– Trong phạm vi thực tế có thể được, hết sức hạn chế số lượng cán bộ quản lý báo cáo với tổng giám đốc. Mục đích của việc này là để cho tổng giám đốc không phải chú ý đến những việc mà ông có thể yên tâm để cho cán bộ quản lý cấp dưới xử lý, nhằm thực hiện tốt hơn sự chỉ đạo những công việc lớn.

Ông Strong đã chia quyền điều khiển công ty thành hai loại, cụ thể: Quyền điều khiển những việc lớn, quan trọng và quyền điều khiển cõng việc kinh doanh hàng ngày.

a. Quyền điều khiển những công việc lớn, quan trọng

Đối với quyền này sẽ thuộc về đại hội cổ đông, hội đồng quản trị và hai tiểu ban chủ yếu do hội đồng quản trị bầu ra là tiểu ban tài chính và tiểu ban kinh doanh. Đó là một mặt trong đường lối quyền lực của ông.

b. Điều khiển kinh doanh

Với quyền điều khiển kinh doanh sẽ là việc tổng giám đốc sử dụng quyền lực của mình trong phạm vi mà cơ chế đã quy định để điều khiển nhũng công việc lớn, quan trọng. Tổng giám đốc lãnh đạo các đơn vị tác nghiệp Những đơn vị tác nghiệp này căn cứ vào những đặc điểm chung để hình thành những khối thích hợp. Những đặc điểm chung đó là, có hoạt động sản xuất và thương mại với bên ngoài, hoạt động sản xuất dơn thuần, cơ sở địa lý giống nhau.

4. Cơ cấu, bộ phận của công ty

Ở công ty này chúng ta có thể kể đến những bộ phận sau:

– Công tác điều hòa, phối hợp do tiểu ban tác nghiệp tiến hành với sự tham gia của những người phụ trách các đơn vị tác nghiệp. Ban cố vấn tổng hợp giúp đỡ các bộ phận nghiệp vụ về thu mua, nghiên cứu dự án, bảo hiểm, pháp luật, nhà đất, bán hàng, quảng cáo mà họ đã được phân công theo tính chất chuyên môn, nhưng các cán bộ tham mưu, cố vấn không có quyền chỉ huy.

Ông Strong nói: “Cán bộ tham mưu, cố vấn trên thực tế là những người làm nhiệm vụ tư vâh cho các bộ phận tác nghiệp. Mặc dù họ có thể cung cấp thông tin và truyền bá thông tin, đưa ra kiến nghị này nọ khi được mời đến, nhưng các bộ phận tác nghiệp có thể tự do quyết định tiếp thu hoặc không tiếp thu những kiến nghị của họ. Các bộ phận tác nghiệp chỉ chịu sự giám sát duy nhất của một người, đó là tổng giám đốc”.

– Một cơ cấu mang tính tập trung khác là ban tham mưu tổng hợp về tài chính và kế toán. Bộ phận này do phó tổng giám đốc kiêm kế toán trưởng lãnh đạo. Chức trách của bộ phận này là tổ chức công tác tài chính, kế toán của công ty. Hoạt động chủ yếu của nó là thông qua tổng giám đốc để điều hòa, phối hợp hoạt động tài chính của các đơn vị tác nghiệp.

– Tổng giám đốc Công ty còn có một tổ tham mưu riêng do một số trợ lý và hội đồng cấp phát vốn lập nên. Hội đồng cấp phát vốn tiến hành việc nghiên cứu khả thi về công tác cải tiến quản lý tài sản và công tác mua sắm do các bộ phận tác nghiệp đề ra. Tổ tham mưu này có thể yêu cầu các chuyên gia của ban cố vấn tổng hợp cung- cấp tài liệu chuyên môn và đưa ra kiến nghị của họ.

Những công việc về tổ chức thường dẫn đến những chức năng mới về quản lý. Theo Strong, lý do của nó là việc kinh doanh ở bất kỳ xí nghiệp nào đều có 2 phương thức. Đó là phương thức dự cảm và phương thức khoa học. Do tính cách của mình và quá trình hoc tập, ông thường áp dụng phương thức thứ 2. Điều đó làm cho ông thu được hiệu quả một cách chắc chắn và cũng làm cho người khác thu được hiệu quả một cách chắc chắn.

Đối với những việc mà ông và các đồng sự của ông phải tiến hành do những yêu cầu đặc biệt hoặc những vấn đề có tính chất đặc biệt, họ không dự thảo kế hoạch một cách vô căn cứ mà xem xét vấn đề một cách thực sự cầu thị, thực dỊ ng và những thách thức quan trọng mà họ phải đối mặt. Trong những việc này, họ phải nhân được sự ủng hộ của một sô tập đoàn lợi ích khác.

Ví dụ: Công ty Dupont và Tập đoàn tài chính Morgan thường tập trung sự ủng hộ và quan tâm vào các hoạt động nghiệp vụ. Họ cũng nhận được sự ủng hộ của tập thể cán bộ quặn lý có chí khí cao. Họ biết rằng, muốn đạt được thành quả đủ để thỏa mãn các tập đoàn tài chính thì phải thuyết phục tập thể cán bộ quản lý. Ông và nhóm của ông còn đề ra cái gọi là “ý thức quản lý kinh doanh” và coi đó là biện pháp để thu hút cán bộ quản lý giỏi. Thực chất của nó là phương pháp suy nghĩ trong quá trình quản lý kinh doanh. Tư tưởng cơ bản của nó là, trong công việc kinh doanh cần phải phân quyền, còn trong công việc kiểm tra, điều khiển thì phải tập trung quyền lực.

Ý thức đó của ông đã làm cho công ty giữ được những nhân viên giỏi nhất, bởi vì nó làm cho nhân viên có chỗ để phát huy tài năng, nhưng nó cũng làm cho chủ nghĩa cá nhân và những nhóm độc lập phát triển trong phạm vi nhất định. Thí dụ, trong thời kỳ của Dulant, tình trạng chia rẽ đã thường phát sinh.

Nhưng riêng yếu tố ý thức không thể cứu vãn được công ty mà còn phải chuyển hóa ý thức đó thành một khuôn phép chung để thực hiện công việc chí đạo bằng một quy trình hợp lý, có hệ thống, được kiểm nghiệm bằng những thực nghiệm khoa học hoặc ít nhất là được tăng cường từng bước. (Thí dụ, quá trình hợp lý hóa của Đức).

Cống hiến cơ bản về phương pháp luận trong quản lý của ông có 3 mặt: Quá trình lập kế hoạch kinh doanh, khuôn phép quân lý kinh doanh, kỹ thuật quản lý kinh doanh.

Trước tình hình rối loạn trong kinh doanh do Dulant gây ra, Strong đã lập tức phản ứng và đề ra quá trình lập kế hoạch, đưa những điều mà ông đã được đào tạo để trở thành một công trình sư vào quá trình đó.

Vào năm 1920. trong lúc công ty đứng trước nguy cơ tan rã, ông biết rằng, nếu ông không thành công thì sẽ mất việc, ảnh hướng đến danh dự và của cải. Ông phải đưa ra một kế hoạch khả dĩ bảo đảm việc thực hiện lời hứa của mình một cách hợp lý và đáp ứng lòng mong muôn của hội đồng quán trị.

5. Kế hoạch đưa Công ty vào ổn định của Strong

Đứng trước tình thế Công ty có nguy cơ tan rã vào năm 1920 ta vừa nói ở mục (4), Ông Strong đã lên kế hoạch, và kế hoạc của công ty trước hết đòi hỏi một thể chế quản lý kinh doanh. Đó là một thể chế đã được suy nghĩ một cách tỉ mỉ nhất và được truyền đạt bằng miệng cho công nhân viên để duy trì nó và làm cho mọi người hiểu rằng phải cân bằng một cách đúng đắn giữa tự do và sự điều khiển.

Cụ thể như sau:

– Bộ phận quản lý trung tâm suy nghĩ việc phát triển lâu dài, những biến động mang tính chu kỳ và thời vụ, năng lực sản xuất và tình hình cạnh tranh để quyết định kè’ hoạch dài hạn của ca công ty và phạm vi kinh doanh của mỏi bộ phận. Trong quá trình lập kế hoạch, mặc dầu phải xét đến ý kiên và đề nghị của các bộ phận, nhưng việc tiếp thu những ý kiến và đề nghị ấy chỉ có thể xảy ra khi chúng phù hợp với kế hoạch tổng thể và trong tình hình ấy, bộ phận quản lý trung tâm là người quyết định hoạt động của các bộ phận;

– Bộ phận quản lý trung tâm phải làm cho các hoạt động của các bộ phận nghiệp vụ phù hợp với mô thức tác nghiệp do kế hoạch tổng thể quyết định, sắp xếp vị trí các bộ phận nghiệp vụ trong một phương án tổng thể;

– Giúp đỡ các bộ phận nghiệp vụ thực hiện mục tiêu và đánh giá thành tích của họ, làm tham mưu cho họ qua các cấp quản lý bằng cách dùng thực tế để thuyết phục…

– Đưa ra một sô quy định để kết họp các quan điểm với nhau và tiến hành việc giáo dục nhân viên. Trong giai đoạn hình thành của thể chế mới, thường xuyên đi tới các xưởng sản xuất, đặc biệt là xưởng chế tạo ô tô con và xưởng chế tạo ô tô vận tải, tiếp xúc với nhân viên ở hiện trường. Mỗi tháng triệu tập các giám dốc của những bộ phận tổng hợp họp 1 – 2 lần. Đại diện của các bộ phận tham mưu chuyên ngành cũng tham gia những hội nghị này. Tại những hội nghị đó, các nhóm dụ thảo chính sách tranh luận với nhau các vấn đề về nghiệp vụ bán hàng và phân phôi. Khi xuất hiện những vấn đề cụ thể, tổng giám đốc cũng trình bày ý kiến của mình, nhưng ông khuyến khích mọi người tranh luận và phát biểu những quan điểm khác nhau. Trước khi tiếp thu những khái niệm cơ bản nào đó, tổng giám đốc không vội dưa ra quyết định cuối cùng. Việc áp dụng một trình tự như vậy là để đào tạo nhân viên cấp cơ sở, tạo điều kiện để họ có thể đóng góp vào việc hoạch định các chính sách cơ bản;

– Giám đốc các bộ phận nghiệp vụ xử lý công việc sản xuất và tiêu thụ ở nhà máy và bộ phận bán hàng; bổ nhiệm nhân viên, trừ những nhân viên quản lý các cấp; quyết định phương thức sản xuất và thiết bị sản xuất; xử lý tuyệt đại bộ phận các hợp đồng mua sắm, hợp đồng đại lý và những việc đã được ủy quyền; cóng việc quảng cáo và một số việc về đối ngoại, nhưng bộ phận quản lý trung tâm có thể kiêm tra công việc của họ.

– Kỹ năng quản lý kinh doanh của Strong phần lớn hình thành trong quá trình ông và các đồng sự của ông quan sát thực tiễn kinh doanh rồi sau đó được phát triển thông qua sự kết hợp những đề nghị chuyên môn, thông thường là do một người đưa ra tư tưởng cơ bản để đối phó với nhiều sức ép hoặc là kết quả thảo luận cụ thể.

– Phương pháp luận khoa học của công ly Động cơ thông dụng là lấy kế hoạch tổng thê của công ty làm căn cứ, nhưng việc hoạch định kế hoạch và mức độ thực hiện kế hoạch lại phụ thuộc vào kỹ năng quản lý kinh doanh trong quá trình phát triển của nó. Trong những kỹ năng đó, có những kỹ nãng như dự báo và điều khiển đã phát triển đến mức cao, có những kỹ năng đã được Strong và các đồng sự của ông cải tiến nhiều sau quá trình nghiên cứu lâu dài.

Trên đây là nội dung Luật LVN Group sưu tầm và biên soạn. Nếu còn vướng mắc, chưa rõ hoặc cần hỗ trợ pháp lý khác bạn vui lòng liên hệ bộ phận tư vấn pháp luật trực tuyến qua tổng đài điện thoại số: 1900.0191 để được giải đáp.

Rất mong nhận được sự hợp tác!

Trân trọng./.

Luật LVN Group (Sưu tầm và Biên soạn)