Ông Fayol và những phương pháp áp dụng để đạt được thành công của Fayol đối với Công ty

1. Fayol – Người phản đối quan điếm quản lý truyền thông

a. Tiểu sử của Fayol

Theo từ điển bách khoa toàn thư, Henri Fayol sinh ngày 29 tháng 7 năm 1841 – 19 tháng 11 năm 1925, ông là một tác giả, kỹ sư, chủ khai thác, giám đốc mỏ và cũng đồng thời là người đã phát triển học thuyết chung về quản trị kinh doanh hay thường được biết với tên gọi là học thuyết Fayol (Fayolism). Ông và các cộng sự đã xây dựng một học thuyết độc lập với học thuyết quản lý theo khoa học gần như đồng thời. Giống như học giả đương thời, Frederick Winslow Taylor, ông cũng được biết đến rộng rãi như là cha đẻ của phương pháp quản lý hiện đại.

Cũng giống như Taylor, ông đã sử dụng thời gian lúc về già để nghiên cứu và phổ biến lý luận về quản lý. Sau khi thôi giữ chức Tổng giám đốc Công ty liên hợp về khai thác mỏ, ông đã bắt tay thành lập Trung tâm nghiên cứu về quản lý, đồng thời làm giáo sư Học viện quản lý cấp cao và giảng dạy về quản lý tại trường Đại học lục quân và trường quân nhu hải quân của Pháp.

Vào năm 1860, khi 19 tuổi, Fayol bắt đầu làm việc tại một công ty mỏ tên là Compagnie de Commentry-Fourchambault-Decazeville” ở Commentry với nhiệm vụ là kỹ sư mỏ. Ông sau đó được tuyển dụng bởi Stéphane Mony, người trước đó chỉ chuyên thuê những kỹ sư giỏi nhất đến từ trường Mỏ Saint-Étienne. Fayol gia nhâp công ty và trở thành kỹ sư khai mỏ và quản lý tập sự. Mony đã che chở và giúp đỡ Fayol để rồi Fayol tiếp tục kế nghiệp ông trở thành quản lý tại Mỏ Commentry và sau này là cả vị trí giám đốc quản lý của công ty Commentry-Fourchambault and Decazeville. Trong thời gian làm việc tại mỏ, ông đã tìm hiểu nguyên nhân gây ra những vụ cháy bên trong hầm, cách để phòng tránh chúng, cách để chống lại chúng, ngay cả cách để cải thiện lại hầm mỏ sau khi bị cháy và đồng thời ông cũng nắm vững kiến thức về kết cấu lưu vực. Đến năm 1888,ông trở thành giám đốc quản lý. Trong thời gian làm giám đốc, ông đã đưa ra những sự thay đổi để cải thiện tình hình làm việc tại mỏ, ví dụ như cho người lao động làm việc theo nhóm, thay đổi sự phân công lao động. Với khả năng của mình, dần dần ông càng được giao quản lý nhiều khu mỏ hơn.

Vào năm 1900 Fayol trở thành thành viên của Comité Central des Houillères de France – một tổ chức dành cho những người lãnh đạo các công ty mỏ tại Pháp, thành viên ban lãnh đạo của Comité des forges – một tổ chức của các nhà lãnh đạo các công ty thép và xây dựng ở Pháp, và là người điều hành của Tổ chức Commentry, Fourchambault et Decazeville thuộc công ty của ông. Sau này, khi hội đồng quản trị Commentry-Fourchambault and Decazeville quyết định từ bỏ việc kinh doanh sắt thép và các mỏ than của mình, họ đã chỉ định Henri Fayol làm giám đốc quản lý mới để giám sát công việc. Khi nhận được chức vụ, Fayol đã trình bày một bản kế hoạch khôi phục lại công ty. Hội đồng quản trị đã chấp nhận đề nghị. Đến khi ông nghỉ hưu vào năm 1918, công ty vẫn đang phát triển mạnh về tài chính và là một trong những tổ hợp công nghiệp lớn nhất ở châu Âu.

b. Ông Fayol – Người phản đối quan điếm quản lý truyền thông

Tuyệt đại đa số những nhà tổ chức vĩ đại trong giới doanh nghiệp Mỹ là những người kế tục sự nghiệp của các nhà sáng lập các công ty lớn chứ không phải là bản thân các nhà sáng lập.

Các nhà doanh nghiệp thiên tài đó đã biết nắm lấy những cơ hội độc nhất vô nhị để lập nên vương quốc của mình, rất ít có thời gian nghĩ đến việc quy hoạch công việc cho một tương lai xa một cách tỉ mỉ. Trường hợp của Fayol, người sáng lập Công ty sắt thép toàn quốc là một ngoại lệ.

Ngay từ đầu, ông đã vạch ra một quy hoạch hoàn chỉnh cho công ty của ông và công ty đã phát triển theo quy hoạch đó. Khi nhà xưởng của ông chỉ là một xưởng sản xuất tôn tráng kẽm không ra hồn, ông đã nghĩ đến việc xây dựng một công ty sắt thép hoàn chỉnh, có thể tự khai thác quặng và đã thành lập bộ phận hạt nhân của công ty. Bộ phận hạt nhân này đã phát triển cùng với sự trưởng thành của công ty, không cần có sự cải tổ lớn.

Phương pháp mà Fayol áp dụng để đạt được thành công có thể quy vào mấy điểm chúng ta sẽ tìm hiểu sau đây.

2. Phương pháp “kế hoạch lâu dài”

Khi dự thảo, quán triệt và kiểm tra kế hoạch, ông không chi sử dụng những biểu mẫu, sơ đồ tổ chức, máy móc và những miêu tả rắc rối mà nhân viên công ty rất coi trọng mà tập trung sự chú ý của mình vào những vân đề cơ bản, tích những vấn đề chủ yếu khỏi những vấn đề thứ yếu mà ông gọi là những điều vụn vặt.

Trong việc lập kê hoạch, ống sử dụng những kinh nghiệm, những ghi nhớ, những tài liệu thu thập được lúc đi du lịch, phỏng vấn cá nhân, trò chuyện với người này, người khác; chỉ sử dụng một hoặc một ít nhân viên điều tra để tìm hiếu sự thật. Bằng phương thức đó, ông đã tập hợp khoảng 85% tài liệu thu thập được trong thực tế, dùng năng lực phân lích sâu sắc của mình, nắm lấy những điểm quan trọng, hình thành kế hoạch rồi báo cho đồng sự biết và sau đó tự mình kiếm tra.

3. Phương pháp “có tính linh hoạt”

Mặc dù ông Fayol luôn luôn giữ vững mục tiêu cơ bản của mình, không thay đổi. nhưng lại hết sức linh hoạt trong biện pháp thực hiện mục tiêu, không bảo thủ, khư khư giữ lấy những biện pháp đã sử dụng. Nếu việc thay đổi một chính sách nào đó là có lợi cho việc thực hiện mục tiêu thì ông nhanh chóng thực hiện sự thay đối đó.

Ví dụ chứng minh: Khi nền kinh tế bước vào giai đoạn tiêu điều, ông liền nhanh chóng thay đổi giá bán. Khi ngành công nghiệp ô tô sa sút, ông liền chuyển từ bán buôn theo số lượng lớn sang phương thức bán lẻ với mức lãi chỉ vừa đủ ăn. Khi điều kiện kinh tế thay đổi, ông đã linh hoạt thay đổi chính sách tiền lương.

4. Phương pháp thứ ba

Đối với phương pháp có thể nhắc đến này theo Fayol là “Thực hiện sự nhất trí với xã hội về mục tiêu, nhưng không nhất trí về phương thức thực hiên mục tiêu”.

Ông Fayol đã tiếp thu quan niệm giá trị của xã hội mà trong đó ông dã trưởng thành. Mục tiêu chủ yếu của ống, nói thẳng ra là làm giàu cộng với sự tự do, độc lập trong kinh doanh.

Sự khác biệt của ông với quan điểm quản lý chính thống là ở phương pháp thực hiện mục tiêu và điều đó có thê là do trong các nhương pháp quản lý truyền thống, không có phương pháp nào mà ông có thể sử dụng.

Áp dụng phương thức làm việc khác với đối thủ cạnh tranh là sở trường của ông. Nếu tất cả mọi người đều giảm giá như ông thì họ sẽ rất khó lòng bán được hàng với sô lượng lớn. Chính vì ông có cách xử lý công việc khác người nên ông đã thu được kết quả tốt.

5. Phương pháp “Kiên quyết thực hiện kế hoạch”

Kế hoạch có thể là các chương trình hành động hoặc bất kỳ danh sách, sơ đồ, bảng biểu được sắp xếp theo lịch trình, có thời hạn, chia thành các giai đoạn, các bước thời gian thực hiện, có phân bổ nguồn lực, ấn định những mục tiêu cụ thể và xác định biện pháp, sự chuẩn bị, triển khai thực hiện nhằm đạt được một mục tiêu, chỉ tiêu đã được đề ra. Thông thường kế hoạch được hiểu như là một khoảng thời gian cho những dự định sẽ hành động và thông qua đó ta hy vọng sẽ đạt được mục tiêu. Nói đến kế hoạch là nói đến những người vạch ra mà không làm nhưng họ góp phần vào kết quả đạt được như bản kế hoạch đề ra.

Đối với mục tiêu lâu dài của Fayol được thể hiện bằng mức độ tăng trướng trong một số năm. Ông Fayol cho rằng, đó là thước đo chủ yếu nói lên sự trưởng thành của công ty.

Đó là sự tăng trưởng một cách vững chắc về số lượng tài sản, về đầu tư nhà xưởng và thiết bị, kể cả trong trường hợp sản xuất của cả ngành sắt thép nói chung bị thu hẹp. Tiền lương của công nhân và chi phí bảo dưỡng thiết bị cũng không thế không nhất trí với tình hình phát triển của công ty. Chế độ kế toán mà ông áp dụng là làm cho mỗi nhân viên quản lý chịu trách nhiệm về kết quả cóng việc, về sò lượng và chất lượng sản phẩm. Ngay chính trong giai đoạn tiêu điều nhất của nền kinh tế, ông cũng yêu cầu mình và đồng sự nghiêm chỉnh thực hiện kế hoạch.

Ông Fayol nói rằng: “Thông qua việc vay tiền từ ngân hàng để đầu tư, công việc của chúng tôi trở nên nhiều hơn, nhanh hơn”.

6. Phương pháp “trực tiếp giám sát, đôn đốc và chăm chỉ làm việc”

Khi so sánh với các tổng giám đốc khác, Fayol dành cho nhân viên quản lý của mình nhiều tự do hơn nhưng ông không để mình hoàn toàn tách khỏi còng việc.

Ông Fayol thường xuyên thông qua hệ thống điện thoại hoặc đi thăm các đơn vị của cóng ty để giữ mối liên hệ với họ. Để đề phòng sự hư hỏng sau khi thành công, ông thích viện dẫn một câu nói của Einstein là: “Biện pháp duy nhất để một người tránh được sự hư hỏng do những lời tán dương là hãy làm việc. Một số người thường muốn ngừng công việc lại để nghe người khác tán dương mình. Phương pháp duy nhất là khổng nghe sự tán dương đó mà hãy tiếp tục làm việc, không có cách nào khác”.

7. Phương pháp “Sự bình đẳng giữa những người lãnh đạo cấp cao”

Ông Fayol cảm nhận một cách sâu sắc rằng, cần có một cơ cấu quy mô nhỏ để tự do thảo luận tất cả mọi việc. Ông trả lương cho những người khác làm việc trong bộ máy quản lý cấp cao của công ty ngang bằng với lương mình.

Ông Fayol cho rằng, những đóng góp của họ cho công ty cũng lớn như những đóng góp của ông. Ông cần có nhiều chuyên gia quản lý cấp cao giỏi, chứ không cần những người chỉ biết phục tùng mệnh lệnh, mặc dù xung quanh những người sáng lập của nhiều công ty có một số nhân vật kiểu đó.

Ngoài ra, sự thành cõng của Fayol không tách rời tố chất cá nhân của ông như tư duy logic ỏ’ trình độ cao, sự hiểu biết phong phú về kỹ thuật. Đó là những điều kiện cần thiết để ông thành công.

Trên đây là nội dung Luật LVN Group sưu tầm và biên soạn. Nếu còn vướng mắc, chưa rõ hoặc cần hỗ trợ pháp lý khác bạn vui lòng liên hệ bộ phận tư vấn pháp luật trực tuyến qua tổng đài điện thoại số: 1900.0191 để được giải đáp.

Rất mong nhận được sự hợp tác!

Trân trọng./.

Luật LVN Group (Sưu tầm và Biên soạn)