1. Khái quát phong cách lãnh đạo và môi trường công tác theo Fiedler

Ông Fiedler cho rằng không có một phong cách lãnh đạo tốt “độc nhất vô nhị’’ thích hợp với mọi hoàn cảnh.

Một phong cách lãnh đạo nào đó chỉ thích hợp và thu được hiệu quả tốt nhất trong một môi trường nhất định. Một nhà lãnh đạo (hoặc một phong cách lãnh đạo) có thể thành công trong một môi trường nào đó, nhưng trong một môi trường khác lại không thể giành được thắng lợi. Do đó, cần phải nghiên cứu đặc điểm của mõi trường.

Việc phân loại môi trường lại tùy thuộc vào nhiều yếu tố của hoàn cảnh. Qua nghiên cứu lâu dài, ông thấy rằng có 3 nhân tố về hoàn cảnh quyết định phong cách lãnh đạo thích ứng với hầu hết những môi trường đặc định.

2. Cơ cấu nhiệm vụ

Điều này chủ yếu nói về mức độ rõ ràng của nhiệm vụ công tác. Nếu tính chất của công việc đơn thuần, bình thường thì nhiệm vụ của nó phải thể hiện ở sự rõ ràng của mục tiêu, sự đơn giản về trình tự, có sai sót thì phát hiện kịp thời, dễ sửa, nhân viên cấp dưới cũng có thể gánh vác trách nhiệm một cách rõ ràng. Ngược lại, nếu tính chất của nhiệm vụ là rất khác thường thì mục tiêu của nó khó lòng quy định, do đó phương pháp để đạt tới mục tiêu tương đối nhiều, đòi hỏi người lãnh đạo phải nắm vững tri thức về nhiều mặt.

3. Quyền lực chức vị mà người lãnh đạo có thể nắm trong tay

Đây chủ yếu là nói đến mức độ mạnh hay yếu về quyền lực mà người lãnh đạo nắm được nhờ chức vị chính thức của mình như thướng, phạt và các quyền lực khác đối với nhân viên dưới quyền…

Fiedler cho rằng, người lãnh đạo có chức vị quyển lực rõ ràng sẽ dễ điều khiển nhân viên cấp dưới hơn là người lãnh đạo không có quyền lực ấy.

Nói chung, quyền lực chức vị của người lãnh đạo trong một tổ chức kinh doanh manh hon những người lãnh đạo trong các tổ chức khác hoặc các tố chức mang tính chất hội đồng.

4. Quan hệ giữa người lãnh đạo và cấp dưới

Đây chủ yếu là nói về sự tin cậy lẫn nhau giữa người lãnh đạo và nhân viên dưới quyền. Nhân viên dưới quyền có thích người lãnh đạo đó hay không? Fiedler cho rằng, đây là điều kiện quan trọng nhất cho thành công của người lãnh đạo. Bời vì, cơ cấu nhiệm vụ và quyền lực chức vị là cái mà xí nghiệp có thể điều khiến được, còn tình cảm của nhân xiên với người lãnh đạo là cái mà xí nghiệp không điều rdiiển được.

Sự biến đổi về lượng của 3 loại môi trường nói trên có thể dẫn đến những khả năng kết hợp khác nhau. Quan hệ giữa lãnh đạo và các thành viên có thể xấu hoặc lốt. Công việc có thể thuộc loại cơ câu hóa hoặc phi cơ cấu, quyền lực chức vị của người lãnh đạo có thể lớn hoặc nhỏ. Fiedler đã căn cứ vào 3 điều kiện nói trên và tác dụng của nó đối với người lãnh đạo để rút ra 8 phương thức sẽ nêu dưới đây.

Tác dụng của những điều kiện đó đối với người lãnh đạo có nghĩa là trong một hoàn cảnh nào đó, người lãnh đạo có thể tác động đến hoàn cảnh ở mức độ nào đó. Fiedler đã tiến hành rất nhiều thực nghiệm để chúng minh trong hoàn cảnh nào đó, một người lãnh đạo áp dụng phương thức lãnh đạo nào thì sẽ dễ thành công nhất trong sự nghiệp.

5. Kết quả thực nghiệm quan hệ giữa người lãnh đạo và cấp dưới

Kết quả thực nghiệm được biểu hiện trong các tiêu chí về:

– Môi trường tổ chức đó có lợi cho người lãnh đạo hay không?

– Quan hệ giữa lãnh (lạo và cấp dưới) như thế nào?

– Nhiệm vụ công tác;

– Quyền lực chức vị;

– Phương thức lãnh đạo có hiệu qủa, trong phương thức này sẽ có các phương thức là:

+ Phương thức lãnh đạo nhấn mạnh nhiệm vụ.

+ Phương thức lãnh dạo nhấn mạnh quan hệ nhân quần.

Với các tiêu chí sẽ phân thành các cấp độ là: Rất có lợi-> Trung bình-> Rất bất lợi…

Với kết quả thực nghiệm quan hệ giữa người lãnh đạo và cấp dưới theo Fiedler sẽ có sự khác nhau giữ các tiêu chí.

Từ những tài liệu thực nghiệm của Fiedler, chúng ta có thể thấy rằng giữa điều kiện môi trường tổ chức và phương thức lãnh đạo có mối quan hệ rất rõ.

Ví dụ chứng minh, khi nhiệm vụ công tác rõ ràng nhưng mối quan hệ với cấp dưới lại không tốt, thì người lãnh đạo ở phương thức số 5 phải suy nghĩ đến nhân lô tình cảm của cấp dưới, phải xử lý khéo mối quan hệ giữa người với người, cải thiện mối quan hệ với cấp dưới thì mới có thể giành được thắng lợi.

Khi mối quan hệ giữa người lãnh đạo và cấp dưới tốt, nhưng nhiệm vụ công tác không rõ ràng, chức vị quyền lực lại yếu thì người lãnh đạo thuộc phương thức thứ 4 phải biết dựa vào mối quan hệ nhân quần tốt, huy động và phát huy tính tích cực và sáng tạo của nhân viên dưới quyền để khắc phục những nhân tố bất lợi do nhiệm vụ công tác không rõ ràng thì mới có thể hoàn thành nhiệm vụ.

=> Từ hai phương thức trên, có thể thấy người lãnh đạo chú trọng quan hệ nhân quần sẽ có trị số LPC cao hơn, cần sắp xếp họ làm việc ở môi trường tổ chức trung dung. Ngược lại. những người lãnh đạo thuộc phương thức nhấn mạnh nhiệm vụ, có trị số LPC thấp thì nên sắp xếp họ vào làm việc ở môi trường tổ chức thuộc 2 phương thức rất có lợi và rất bất lợi.

Qua những số liệu thống kê thực nghiệm kể trên, ông rút ra kết luận rằng: “Thành quả lãnh đạo vừa phụ thuộc rất lớn vào công tác tổ chức, vừa phụ thuộc vào phẩm chất của bản thân người lãnh đạo. Có lẽ, ngoài những tình huống đặc biệt ra, việc bàn luận về người lãnh đạo thành công hay không chẳng có một ý nghĩa gì cả. Chúng ta chí có thể nói: Một vị lãnh đạo nào đó có thể thành công ở một môi trường nào đó, nhưng lại có thể không thành công ở môi trường khác. Nếu chúng ta muốn nâng cao hiệu quả của tổ chức và quần thể thì chúng ta không những phải biết cách đào tạo người lãnh đạo, mà còn phải biết cách tạo dựng môi trường tổ chức làm cho người lãnh đạo có thể phát huy tốt vai trò của mình trong môi trường đó”.

Cuối bài luận văn, ông Fiedler đã rút ra một kết luận ngắn gọn, đó là: Dựa vào việc chiêu mộ rồi đào tạo người quản lý để họ thích nghi với đòi hỏi của hoàn cảnh công tác không phải là một biện pháp hay.

Hiện nay, các doanh nghiệp đều tìm cách thu hút những người đã được đào tạo tốt và có kinh nghiệm dồi dào để đảm nhận chức vụ lãnh đạo. Tuyệt đại đa số những người này là những chuyên gia, có thâm niên công tác cao nhưng tài năng của họ rất khó phát triển hơn nữa. Các doanh nghiệp không thể dựa vào những chuyên gia kỹ thuật này.

Doanh nghiệp có thể đào tạo nhân viên thành người giám đốc có đầy đủ phong cách nhất định, nhưng công việc đào tạo này rất khó khăn, giá thành cao, thời gian dài. Do đó, việc căn cứ vào phong cách lãnh đạo của người quản lý mà bố trí cho họ công việc thích hợp sẽ dễ hơn nhiều so với việc buộc họ phải thay đổi phong cách của mình.

Ông Fiedler cho rằng, người lãnh đạo cao nhất cần phải biết phân tích và phân biệt môi trường công tác để bố trí các giám đốc bộ phận và những người quản lý kinh doanh cấp dưới vào làm việc ở những môi trường phù hợp với phong cách của họ. Mỗi môi trường cụ thể cần phong cách lãnh đạo như thế nào là tùy thuộc vào mức độ tương hợp của môi trường đó đối với người lãnh đạo mà mức độ đó lại do nhiều nhân tố của môi trường quyết định như quan hệ giữa người lãnh đạo và công nhân, sự từng trải của các thành viên trong tập thể có giống nhau hay không, nhiệm vụ công tác có rõ ràng hay không, lãnh đạo có hiểu được cấp dưới của mình hay không?… Đương nhiên, việc thay đổi những nhân tố về môi trường đó dễ hơn nhiều so với việc thay đổi giám đốc cấp dưới và thay đổi tác phong của họ.

Theo ông Fiedler, ông thừa nhận rằng, mặc dù đến nay người ta chưa thiết kế được một mô hình tổ chức có hệ thống theo lý luận như ông nói, nhưng người ta thực sự có khả năng thay đổi được các nhân tố môi trường về các mặt dưới đây:

a. Thay đổi quyền lực, chức vị của người lãnh đạo

Khi thiết kế cơ cấu nhân sự của tổ chức, có thể bố trí cán bộ ngang cấp với giám đốc làm nhà quản lý cấp dưới và cũng có thể bỏ trí người thấp hơn 2-3 bậc; có thể giao cho ông ta uy quyền tuyệt đối, cũng có thể yêu cầu ỏng ta phái thảo luận với cấp dưới rồi mới quyết định. Người lãnh đạo cao nhất có thể phóng tay cho các giám đốc bộ phận quản lý bộ phận của họ để nâng cao uy tín của họ; cũng có thể can thiệp trực tiếp vào công việc cụ thê của bộ phận. Tất cả những việc đó đều có thể nàng cao hoặc hạ thấp quyền lực chức vị của người lãnh đạo bộ phận.

b. Thay đồi cơ cấu, nhiệm vụ của công việc

Khi bố trí công tác, đối với một giám đốc này có thể giao nhiệm vụ kèm theo những giải thích tường tận hoặc trực tiếp giao kê’ hoạch tác nghiệp, nhưng đối với một giám đốc khác thì chỉ giao nhiệm vụ với nhũng giải thích chung chung về phạm vi công việc. Biện pháp này rõ ràng có thể thay đổi mức độ trình tự hóa và mức độ chuẩn xác của nhiệm vụ.

c. Thay đổi mối quan hệ giữa người lãnh đạo và cấp dưới

Việc thay đổi thành phần cấu thành của nhân viên trong tập thể đơn vị có thể thay đổi mối quan hệ giữa người lãnh đạo và cấp dưới. Việc đó có thể được thực hiện bằng 2 cách: hoặc là đưa những người có nhân sinh quan, tín ngưỡng, tôn giáo và quá trình công tác tương tự vào một quần thể, hoặc là đưa những người có trình độ văn hóa, cung cách nói nãng, tính cách khác nhau vào một quần thể. Cách thứ nhất dễ tạo mối quan hệ tốt giữa lãnh đạo với cấp dưới, còn cách thứ hai khó hơn nhiều.

Tất nhiên, ở đây mới chỉ nêu ra một sô ví dụ về việc có thể thay đổi các nhân tố của môi trường mà thôi. Cái quan trọng hơn ở đây là cung cấp một mô hình và một số nguyên tắc phân loại môi trường theo thuyết lãnh đạo quyền biến của Fiedler để có thể tiên đoán được hiệu lực của quần thể hoặc tổ chức, đồng thời quan sát và phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến thành tích còng tác của tập thể.

Thuyết quyền biến của Fiedler đã vượt rất xa so với những quan niệm về tuyển chọn và đào tạo người lãnh đạo theo kiểu truyền thống. Điều mà ông nhấn mạnh là, sự đổi mới về tổ chức (tức là làm thay đổi môi trường tổ chức) có thể trở thành một biện pháp hữu hiệu giúp cho khả năng lãnh đạo của các cấp quản lý được phát huy đầy đủ hơn.

Trên đây là nội dung Luật LVN Group sưu tầm và biên soạn. Nếu còn vướng mắc, chưa rõ hoặc cần hỗ trợ pháp lý khác bạn vui lòng liên hệ bộ phận tư vấn pháp luật trực tuyến qua tổng đài điện thoại số: 1900.0191 để được giải đáp.

Rất mong nhận được sự hợp tác!

Trân trọng./.

Luật LVN Group (Sưu tầm và Biên soạn)