1. Stanley E. Seashore (Mỹ)

Ông Stanley E. Seashore là một nhà kinh tế học và tâm lý học xã hội Mỹ nổi tiếng hiện nay. Ông Stanley E. Seashore đã từng là chủ nhiệm đề lài và là giáo sư tâm lý học của Trung tâm Nghiên cứu xã hội của trường Đại học Michigan. Stanley E. Seashore là cử nhân kinh tế học, thạc sĩ nhân chủng học và tiến sĩ tâm lý học xã hội, đã từng làm giám đốc nhân sự và cố vấn trong 11 năm.

Ông Seashore đã công bố 4 bộ sách và trên 100 luận văn. Tác phẩm của Stanley E. Seashore liên quan đến nhiều lĩnh vực khác nhau. Trong lĩnh vực quản lý doanh nghiệp, Stanley E. Seashore là người nghiên cứu các tổ chức chính thức từ nhiều góc độ khác nhau của khoa học tâm lý xã hội.

2. Luận văn “Tiêu chí đánh giá hiệu lực của tổ chức”

Đối với “Tiêu chí đánh giá hiệu lực của tổ chức” là một trong những luận văn nổi tiếng do Seashore viết và công bố trên tờ nguyệt san “Bình luận thương mại Michigan” số 7 do Viện Nghiên cứu quản lý doanh nghiệp thuộc trường Đại học Michigan xuất bản năm 1965.

Trong luận văn này. Ông Seashore đã nghiên cứu các loại mục tiêu của tổ chức và đặc điểm của nó. Ông đã trình bày và phân tích một cách tỉ mỉ tiêu chí đánh giá các loại mục tiêu của tổ chức, đưa ra rất nhiều kiến giải mới, được các nhà nghiên cứu về quản lý rất chú ý.

3. Cống hiến của Seashore về luận văn “Tiêu chí đánh giá hiệu lực của tổ chức”

Cống hiến chủ yếu của Seashore trong luận văn này là đưa ra các tiêu chí để đánh giá hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp và cơ cấu tầng nấc hình kim tự tháp do mối quan hệ qua lại của chúng tạo thành, từ đó đưa một tập hợp vấn đề ớ trạng thái hoàn toàn hỗn loạn trước đó vào một tập hợp có trật tự mang tính logic.

Luận văn này đã được in và trích dẫn nhiều lần, trờ thành một bộ phận quan trọng của thuyết hành vi tổ chức trong quản lý doanh nghiệp. Nhiều nguyên tắc do luận văn này đưa ra đã được thực tiễn chứng minh là đúng, nhưng đổng thời cũng có một số luận điểm đã lỗi thời, bởi vì sự phát triển của lý luận quản lý và thực tiễn đã làm cho người ta phải nghiên cứu vấn đề tổ chức trong mối quan hệ của nó với các nhân tố xã hội và hoàn cảnh xung quanh, dùng mô thức của hệ thống mới để thay thế những giả thiết của hệ thống khép kín, điều mà lúc đầu Seashore chưa nhận thức được.

4. Quan hệ giữa hệ thống mục tiêu

Mục tiêu được hiểu là một ý tưởng của tương lai, hoặc kết quả mong muốn của một người hay một nhóm người đã hình dung ra, kế hoạch và cam kết để đạt được. Những nỗ lực để đạt được mục tiêu trong một hữu hạn thời gian, bằng cách đặt ra hạn chót.

Một mục tiêu gần giống với ý định hay mục đích, kết quả dự đoán hướng dẫn phản ứng, hoặc kết thúc, là một đối tượng, hoặc là một đối tượng vật lý hoặc một đối tượng trừu tượng, có giá trị nội tại.

Theo từ điển bách khoa tòa thư cung cấp, với “Lý thuyết thiết lập mục tiêu” được xây dựng dựa trên nghiên cứu thực nghiệm và được gọi là một trong những lý thuyết quan trọng nhất trong tâm lý học tổ chức. Edwin A. Locke và Gary P. Latham, cha đẻ của lý thuyết thiết lập mục tiêu, cung cấp một đánh giá toàn diện về những phát hiện cốt lõi của lý thuyết vào năm 2002.

Tóm lại, Locke và Latham thấy rằng các mục tiêu cụ thể, khó khăn dẫn đến hiệu suất cao hơn mục tiêu hoặc hướng dẫn dễ dàng để “làm hết sức mình”, miễn là phản hồi về tiến trình được cung cấp, người đó cam kết với mục tiêu và người đó khả năng và kiến thức để thực hiện nhiệm vụ.

Theo Locke và Latham, mục tiêu ảnh hưởng đến hiệu suất theo những cách sau:

  1. Các mục tiêu hướng sự chú ý và nỗ lực vào các hoạt động liên quan đến mục tiêu
  2. Các mục tiêu khó khăn dẫn đến nỗ lực lớn hơn
  3. Mục tiêu tăng sự kiên trì, với mục tiêu khó khăn kéo dài nỗ lực
  4. Mục tiêu gián tiếp dẫn đến kích thích, và khám phá và sử dụng kiến thức và chiến lược liên quan đến nhiệm vụ.

Mối quan hệ tích cực giữa mục tiêu và hiệu suất phụ thuộc vào nhiều yếu tố. Thứ nhất, mục tiêu phải được coi là quan trọng và cá nhân phải cam kết. Thiết lập mục tiêu tham gia có thể giúp tăng hiệu suất, nhưng sự tham gia của chính nó không trực tiếp cải thiện hiệu suất. Tự tin vào năng lực bản thân cũng tăng cường cam kết mục tiêu. Để các mục tiêu có hiệu quả, mọi người cần phản hồi chi tiết tiến trình của họ liên quan đến mục tiêu của họ.

Theo luận văn “Tiêu chí đánh giá hiệu lực của tổ chức”, về hệ thống mục tiêu là nó đa dạng và xung đột lẫn nhau. Ông Seashore cho rằng, phần lớn các mục tiêu của tổ chức không phải là đơn nhất mà là đa dạng và có một số mục tiêu lại xung đột lẫn nhau.

Ví dụ. mục tiêu cuối cùng của tổ chức có thê’ là đa dạng còn mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu con của tổ chức lại càng có thể đa dạng hơn.

Ông Seashore cho rằng, nếu các mục tiêu đều quan trọng như nhau và có thể nhập lại bằng một phép cộng đơn giản thì vấn đề trở nên quá giản đơn. Tuy nhiên trên tình hình thực tế lại không phải như vậy. Các mục tiêu đó đều có tầm quan trọng ở các tầng nấc khác nhau và thành tựu của nó không thể đo được một cách đơn giản.

Ông Seashore cho rằng, quyết sách của người quản lý phải dựa vào sự đánh giá của nhiều biến đổi về lượng trên nhiều mặt đối với thành tích kinh doanh của doanh nghiệp. Nó không thế đồng thời làm cho mọi mục tiêu đều đạt trị số tối đa. Cho nên, khi dự đoán kết quả cuối cùng của một số phương án hành động thì trước hết cần phải xác định các nhân tố ảnh hưởng, những biến đổi về lượng và các giá trị có liên quan với nhau.

Ở đây, Seashore đã đưa ra một ví dụ điển hình để chứng minh cho quan điểm này. Đối với một giám đốc mà nói. ông ta bao giờ cũng muốn công ty của mình thu được lợi nhuận cao và có thể làm cho quy mô lợi nhuận ngày càng mở rộng hơn; đồng thời thông qua việc cải tiến sản phẩm để bảo đảm lợi nhuận trong tương lai. Họ hy vọng công ty của mình tránh được những rủi ro về tài chính, mang lại lợi nhuận lớn cho nhà đầu tư; mặt khác, làm cho những người làm công cảm thấy thỏa mãn, duy trì được tiếng tăm tốt, nhận được sự kính trọng của công chúng…

Nhưng với mong muốn đó họ đã không thể đồng thời làm cho trị số của tất cả các mục tiêu đó đạt mức tối đa.

Với lý do là bởi vì có một số mục liêu xung đột nhau. Khi trị số của những mục tiêu này được nâng cao (như lợi nhuận tăng) hoặc tránh được rủi ro về tài chính thì rất có thể trị số của mục tiêu khác bị giảm xuống (như mở rộng quy mô nghiên cứu sản phẩm mới).

Do dó, họ phải cân nhắc giá trị của rất nhiều mục tiêu, khả năng thực hiện những mục tiêu đó cũng như những mối tương quan phụ đang tồn tại giữa chúng với nhau. Điều đó có nghĩa là, muốn đánh giá một phương án hành động tốt nhất thì trước tiên phải đánh giá mối quan hệ qua lại của các tiêu chí cần cân nhắc. Vì rằng, chỉ có tổng hợp các tiêu chí lại bằng một phương thức nào đó thì mới có thể hình thành sự đánh giá toàn diện về tình trạng kinh doanh của doanh nghiệp, hoặc mới dự đoán được một cách tổng quát tình trạng kinh doanh của doanh nghiệp trong tương lai. Ở đây rõ ràng là cần có một mô thức lý luận để miêu tả tình trạng kinh doanh của doanh nghiệp. Nó rất có ích cho nhà quản lý trong việc đánh giá tình hình.

5. Luận điểm “Tiêu chí đánh giá” của Seashore vấn đề xung đột mục tiêu.

Ông Seashore cho rằng, muốn đánh giá sự nương tựa lẫn nhau và mối tương quan của cấc tiêu chí cần xem xét thì trước hết, cần phải phân biệt các tiêu thức khác nhau và công dụng của chúng. Seashore đã căn cứ vào tính chất, đặc điểm và phạm vi thời gian đề cập của các tiêu chí đê phân biệt như sau:

a. Mục đích và biện pháp

Có một số tiêu chí nói lên kết quả hay mục tiêu của hoạt động kinh doanh. Việc đánh giá những tiêu chí ấy có thể căn cứ vào mức độ thực hiện của chúng.

Với ý nghĩa đó, chúng rất gần gũi với mục đích chính thức của tổ chức. Một sô tiêu chí khác sở dĩ có giá trị, chủ yếu vì chúng là những biện pháp hoặc điều kiện không thể thiếu để đạt được những mục đích của tổ chức.

Ví dụ, việc thư lợi nhuận cao có thể là mục đích chủ yếu mà một doanh nghiệp theo đuổi và việc làm cho cồng nhân viền cảm thấy thỏa mãn là biện pháp và điều kiện để doanh nghiệp thu được lợi nhuận cao, do đó mà đạt được mục đích chủ yếu của doanh nghiệp. Chính trên ý nghĩa đó, người ta mới cần đánh giá mức độ thỏa mãn của công nhân viên.

b. Phạm vi thời gian

Có một số tiêu chí dùng để nghiên cứu quá khứ (như lợi nhuận năm trước), một số tiêu chí khác lại đề cập đến tình trạng hiện tại (như giá trị của vốn) và đương nhiên còn có một số tiêu chí dùng để dự đoán tương lai (như quy mô tăng trưởng dự tính). Dù cho những tiêu chí này đề cập đến phạm vi thời gian nào thì khi đánh giá tình hình quá khứ hoặc tương lai cũng như xu hướng phát triển, người ta đều phải dùng đến nó.

c. Dài hạn và ngắn hạn

ÔNg Seashore cho rằng, có một số tiêu chí ứng dụng cho một thời kỳ tương đối ngắn, một sô tiêu chí khác lại ứng dụng cho một thời gian tương đối dài.

Người ta có thế sử dụng chúng vào việc đánh giá những hoạt động kinh doanh tương đối ổn định (lức là những hoạt động ít thay đối trong một thời gian ngắn), cũng có thể dùng đê đánh giá hoạt động kinh doanh không ổn định (tức là những hoạt động không có quy luật trong một thời gian ngắn hoặc những hoạt động có nhiều thay đổi). Nếu thời gian thuộc tiêu chí đó không phù hợp với tỷ suất biến đổi bình thường hoặc tỷ suất biến đổi tiềm tàng của quá trình lượng biến thì mức độ có thể sử dụng của tiêu chí này rất có hạn.

d. Chỉ tiêu cứng và chỉ tiêu niềm

Có một số tiêu chí phải căn cứ vào đặc điếm của sự vật và sự việc, số lượng hoặc tần suất phát sinh của chúng. Nhưng có một số tiêu chí khác lại căn cứ vào việc quan sát định tính hành vi hoặc kết quả trắc nghiệm ý kiến mọi người để đánh giá.

Ở dây, ông Seashore đặc biệt nhấn mạnh việc phân biệt tiêu chí “mềm” và tiêu chí “cứng”. Điều đó tất nhiên là có ích nhưng nó rất có thể đưa mọi người vào mê hồn trận.

Trên đây là nội dung Luật LVN Group sưu tầm và biên soạn. Nếu còn vướng mắc, chưa rõ hoặc cần hỗ trợ pháp lý khác bạn vui lòng liên hệ bộ phận tư vấn pháp luật trực tuyến qua tổng đài điện thoại số: 1900.0191 để được giải đáp.

Rất mong nhận được sự hợp tác!

Trân trọng./.

Luật LVN Group (Sưu tầm và Biên soạn)