1. Khái quát Robert Tannenbaum và Warren H. Schmidt (Mỹ)
Ông Robert Tannenbaum đỗ cử nhân và tiến sĩ ở Học viện Quản lý Công thương nghiệp thuộc Đại học California và đã giảng dạy ở đây một thời gian dài.
Ngoài ra, Ông Robert Tannenbaum còn là giáo sư về phát triển hệ thống nhân tài, đồng thời là cố vấn cho các doanh nghiệp ở Mỹ và các nước khác.
Ngoài việc Ông Robert Tannenbaum đưa ra phương pháp phân tích giàu tính sáng tạo về lý luận lãnh đạo, ông còn thực hiện nhiều công trình nghiên cứu với kết quả xuất sắc về vấn đề rèn luyện tính nhạy cảm và phát triển tổ chức. Ông đã có rất nhiều luận văn, đồng thời hợp tác với một số người khác xuất bản cuốn “Lãnh đạo và tổ chức: Một phương pháp của khoa học hành vi” vào năm 1967.
Bên cạnh đó, Ông Warren H. Schmidt đã cộng tác với Robert Tannenbaum trong nhiều năm.
Ông Warren H. Schmidt là giáo sư về hành chính học, là cố vấn cho rất nhiều doanh nghiệp Nhà nước và tư nhân, đã từng phát biểu nhiều luận văn trên các tạp chí khoa học – kỹ thuật và năm 1970 đã xuất bản cuốn “Lĩnh vực mới của tổ chức và quan niệm về giá trị con người”.
Trong quá trình phát triển của lý luận và thực tiễn quản lý, việc nghiên cứu vấn đề lãnh đạo bao giờ cũng chiếm vị trí rất quan trọng và nổi bật. Rất nhiều học giả và người làm công tác thực tế đã tổng kết, phân tích, thảo luận các khía cạnh của vâh đề lãnh đạo từ nhiều góc độ khác nhau như quyền lực và ảnh hưởng của nó; quyết sách, chế độ và hệ thống lãnh đạo; vai trò, tính chất, chức năng của lãnh đạo; cá tính, nhân cách, sự tu dưỡng và sức mạnh của người lãnh đạo; tài năng và nghệ thuật lãnh đạo; hành vi lãnh đạo; mô thức lãnh đạo; cá nhân và quần thể; sự khích lệ;-vấn đề ủy quyền; trao đổi thông tin, các kênh thông tin.
Hai ông Robert Tannenbaum và Warren H. Schmidt đã nghiên cứu việc phân loại, lựa chọn các mô thức lãnh đạo khác nhau, và khoảng tháng 3 – 4 năm 1958 đã công bố luận văn “Làm thế nào để lựa chọn mô thức lãnh đạo?” trên tập san “Bình luận thương mại Harvard”. Lần đầu tiên, hai ông Robert Tannenbaum và Warren H. Schmidt đã lấy mức độ người lãnh đạo vận dụng chức quyền và mức độ cấp dưới được hưởng quyền tự chủ làm đặc trưng cơ bản để sắp xếp, miêu tả mô thức lãnh đạo khác nhau, đồng thời phân tích những nhân tố chủ quan ảnh hưởng đến phương thức lãnh đạo và phương pháp lựa chọn mô thức lãnh đạo.
Do khi nghiên cứu tác phong và phương thức lãnh đạo, Robert Tannenbaum và Warren H. Schmidt đã thoát khỏi khuynh hướng “lưỡng cực hóa”, sử dụng ý tưởng về tham số cơ bản tiệm tiến, thống nhất để phản ánh tính đa dạng của những mô thức lãnh đạo tương đối thiết thực với cuộc sống, không khẳng định một cách đơn giản mô thức nào là đúng, mô thức nào là sai. Lý luận này được mọi người chú ý và nhanh chóng trở thành lý luận “kinh điển” trong việc nghiên cứu vấn đề lãnh đạo của các doanh nghiệp và các loại tổ chức khác, chiếm một vị trí bền vững trong lịch sử phát triển của tư tưởng quản lý.
Vào năm 1973, Robert Tannenbaum và Warren H. Schmidt đã bổ sung, sửa đổi lý luận của những người đi trước, nêu bật tác động qua lại giữa người lãnh đạo và người bị lãnh đạo, giữa tổ chức và môi trương xung quanh, làm cho lý luận của mình ngày càng trở nên năng động, giàu sức sống, đồng thời phản ánh được bước phát triển mới của thực tiễn quản lý.
2. Khái quát về sự phân loại mô thức lãnh đạo theo Robert Tannenbaum và Warren H. Schmidt
Hai ông Tannenbaum và Schmidt đã đưa ra sơ đồ phân bố mô thức lãnh đạo theo các mức độ kế tiếp nhau.
Tannenbaum và Schmidt căn cứ vào mức độ vận dụng chức quyền của người lãnh đạo và mức độ tự chủ mà cấp dưới được hưởng (mô thức tự do), coi mô thức lãnh đạo là một sơ đồ phân bố liên tục, lấy việc chuyên quyền cao, chặt chẽ làm cực bên trái của sơ đồ, việc mạnh dạn phóng tay ở mức độ cao và sự điều khiển gián tiếp làm cực bên phải của sơ đồ.
Tannenbaum và Schmidt cho rằng, hai cực này không phải là tuyệt đối, mỗi cái đều có giới hạn của nó và ngay cả một người lãnh đạo chuyên quyền nhất cũng không thể không để cấp dưới hưởng một chút tự do nào.
Hai ông đã phác thảo 7 mô thức lãnh đạo điển hình mang tính đại diện, cụ thể ta sẽ cùng tìm hiểu dưới đây.
3. Mô thức lãnh đạo thứ nhất “Giám đốc đề ra quyết sách rồi truyền đạt cho cấp dưới”
Giám đốc được hiểu là một người từ một nhóm người quản lý dẫn dắt hoặc giám sát một khu vực cụ thể của một công ty. Các công ty sử dụng thuật ngữ này thường có nhiều giám đốc trải rộng trên các chức năng hoặc vai trò kinh doanh khác nhau (ví dụ: giám đốc nhân sự…).
Giám đốc thường báo cáo trực tiếp cho phó chủ tịch hoặc giám đốc điều hành trực tiếp để cho họ biết tiến độ của tổ chức. Các tổ chức lớn đôi khi cũng có trợ lý giám đốc hoặc phó giám đốc.
Giám đốc thường đề cập đến cấp điều hành thấp nhất trong một tổ chức, nhưng nhiều công ty lớn sử dụng chức danh phó giám đốc thường xuyên hơn. Một số công ty cũng có giám đốc vùng và giám đốc khu vực. Giám đốc vùng có mặt tại các công ty được tổ chức theo địa điểm và có phòng ban của họ theo đó. Họ chịu trách nhiệm về các hoạt động cho quốc gia cụ thể của họ. Mặc dù các giám đốc là giai đoạn đầu tiên trong nhóm điều hành, giám đốc khu vực được coi là cao hơn, dựa trên khu vực kiểm soát của họ.
Đặc điểm của phương thức lãnh đạo này của hai ông là giám đốc nhận thức và xác định vấn đề hoặc nhiệm vụ, đề ra các phương án có thể dùng để lựa chọn rồi chọn ra một trong những phương án ấy, sau đó công bố quyết định của mình để cấp dưới thi hành.
Còn việc cấp dưới có suy nghĩ gì và cảm thấy như thế nào đối với quyết sách đó thì người lãnh đạo có thể xem xét và cũng có thể hoàn toàn không xem xét đến. Song có một điểm họ không bao giờ thay đổi, đó là không bao giờ cho phép cấp dưới trực tiếp tham gia vào việc ra quyết định. Trong quá trình thực hiện quyết sách, họ có thể áp dụng hoặc thể hiện tín hiệu áp dụng biện pháp cưỡng chế, nhưng họ cũng có thể không làm như vậy.
4. Mô thức lãnh đạo thứ hai “Giám đốc tuyên truyền quyết sách của mình với cấp dưới”
Cũng như mô thứ lãnh đạo thứ nhất, tương tự như mô thức trên, người lãnh đạo xác định nhiệm vụ công việc và ra quyết định, nhưng họ không dùng phương pháp mệnh lệnh cưỡng bức mà dùng biện pháp thuyết phục để cho cấp dưới tiếp thu quyết định của mình.
Nguyên nhân của việc áp dụng mô thức này theo hai ông là do một quyết định nào đó, thường có liên quan đến rất nhiều người, nhiều mặt, trong đó có thể có một số người có thái độ phản đối.
Vì vậy, giám đốc phải cố gắng giảm bớt trở ngại này. Một trong những biện pháp hữu hiệu là phải nói rõ quyết sách này sẽ đem lại những lợi ích gì cho công nhân.
5. Mô thức lãnh đạo thứ ba
Mô thức thứu ba là “Giám đốc thông báo quyết sách của mình với cấp dưới, đồng thời hoan nghênh mọi người nêu ý kiến”
Theo mô thức lãnh đạo này, giám đốc ra quyết sách với hy vọng cấp dưới có thể hiểu được tư tưởng và ý đồ của mình. Vì vậy, họ mời công nhân viên chức nêu vấn đề để họ có thể giải thích thêm, tiện cho việc tiếp thu của mọi người. Trong quá trình này, giám đốc cũng có thể bàn bạc sâu hơn với cấp dưới về tác dụng và ảnh hưởng của quyết sách.
6. Mô thức lãnh đạo thứ tư
Đây là mô thức “Giám đốc vạch ra quyết sách sơ bộ, cho phép cấp dưới đưa ra ý kiến sửa đổi”.
Phương thức lãnh đạo này cho phép nhân viên cấp dưới phát huy được một số ảnh hưởng đối với quyết sách. Tuy nhiên, quyền chủ động nhận biết và xác định vấn đề vẫn nằm trong tay người lãnh đạo. Khi gặp cấp dưới, người lãnh đạo phân tích vấn đề, đề ra quyết sách sơ bộ, song đó chỉ là quyết sách sơ bộ. Họ đưa phương án giải quyết và kế hoạch của mình ra trưng cầu ý kiến cấp dưới, đồng thời hoan nghênh và khích lệ cấp dưới nói thẳng, nói thật ý kiến của mình, nhưng quyền quyết định cuối cùng vẫn nằm trong tay người lãnh đạo.
7. Mô thức lãnh đạo thứ năm của Giám đốc
Mô thức thứ 5 này là mô thức về “Giám đốc nêu vấn đề, lắng nghe ý kiến của cấp dưới, sau đó Giám đốc ra quyết định”
Đối với mô thức này sẽ khác với 4 mô thức kể trên, trong mô thức này, trước khi ra quyết định, giám đốc mời mọi người nêu ý kiến.
Trách nhiệm của giám đốc trong mô thức này là nhận biết vấn đề, xác định nhiệm vụ, sau đó mời công nhân viên chức cùng phân tích nguồn gốc của vấn đề và biện pháp giải quyết. Công nhân viên có thể vận dụng kinh nghiệm công tác thực tế và tri thức của mình, đưa ra nhiều phương án cho giám đốc lựa chọn. Đương nhiên, quyền lựa chọn quyết sách cuối cùng vẫn là của giám đốc.
8. Mô thức lãnh đạo thứ sáu
Mô thức thứ sáu này là mô thức “Giám đốc xác định giới hạn và yêu cầu, sau đó do tập thể quần chúng quyết định”
Theo mô thức lãnh đạo này, quyền quyết định đã chuyên từ tay giám đốc sang tay của cấp dưới và tập thể quần chúng. Nhưng những vấn đề phải giải quyết hoặc phạm vi của nhiệm vụ công tác cũng như những nguyên tắc phải tuân thủ, điều kiện tiên quyết và giới hạn của vấn đề phải do người lãnh đạo xác định trước một cách rõ ràng.
9. Mô thức lãnh đạo thứ bảy
“Giám đốc ủy quyền cho cấp dưới tự nhận biết vấn đề và đưa ra quyết sách trong một phạm vi nhất định” Đây là mô thức lãnh đạo cuối cùng của Giám đốc mà hai ông Robert Tannenbaum và Warren H. Schmidt (Mỹ) nói đến.
Đây là mô thức huy động ý kiến tập thể với giới hạn lớn nhất. Các tổ chức chính thức rất ít khi dùng mô thức này, song các đơn vị nghiên cứu khoa học – kỹ thuật thường áp dụng mô thức này.
Ví dụ, những đơn vị do tập thể nhân viên quản lý cấp dưới và nhân viên kỹ thuật cấp dưới tự tổ chức ra thường tự xác định đề tài, tự đề ra các phương án có thế’ lựa chọn, tự ra quyết định. Người lãnh đạo cấp trên chỉ cần xác định một số giới hạn trước. Nếu người lãnh đạo tham gia quyết định ấy thì cũng chỉ với tư cách là một thành viên trong tập thể đó mà thôi, bình đẳng với mọi người, không có đặc quyền nào khác. Ngoài ra, người lãnh đạo còn phải hứa hẹn trước là sẽ ủng hộ những quyết định của cấp dưới trong phạm vi đã quy định.