Những chuyên gia hiểu biết về quản trị hiện đại được thuê vào để cải tổ các công ty đã cổ phần hóa nhận thấy các công ty này thường gặp những khó khăn sau: không có chiến lược kinh doanh và cơ cấu tổ chức, thiếu sự quy trách nhiệm và thiếu quy trình thủ tục nội bộ, chất lượng nhân sự kém, khó thay đổi cung cách làm việc vì những người cũ muốn yên vị, sự thay đổi làm họ mệt. Thực tế này chứng tỏ việc tách quyền sở hữu ra khỏi quyền quản lý hay chuyển đổi nó đi không thôi, không thể làm thay đổi hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp nhà nước.

     >> Luật sư tư vấn pháp luật cho doanh nghiệp trực tuyến gọi số:1900.0191
 

Vấn đề nằm ở chỗ khác

Bạn có một chiếc xe Honda chạy ngon lành, bạn là chủ nó; bạn bán nó cho tôi, tức là quyền sở hữu thay đổi, nó vẫn chạy ngon. Nếu xe của bạn cà rịch cà tàng, tôi mua nó thì nó cũng vẫn chạy như thế. Vậy vấn đề cốt lõi nằm ở cái xe chứ không phải bạn hay tôi ai là chủ. Ở các nước phát triển, việc mua bán, sáp nhập công ty diễn ra liên tục; không ai đặt ra tính hiệu quả của hoạt động của công ty, vì nó đã hoạt động hữu hiệu rồi. Ở ta, doanh nghiệp nhà nước hoạt động chưa hiệu quả, cổ phần hóa, bán, khoán, cho thuê đều khó khăn; luật phải thay đổi liên tục để đẩy mạnh những hoạt động kia nhưng chưa thành công. Chiếc xe khó bán, phải tập trung chấn chỉnh chiếc xe.

Chấn chỉnh chiếc xe tức là nhìn vào bộ máy của doanh nghiệp nói chung. Khi nhìn như thế, ta thấy có hai lĩnh vực luật pháp điều chỉnh nó. Xin tưởng tượng doanh nghiệp như là một hình vuông để dễ phân biệt. Thứ nhất, luật pháp do nhà nước ấn định cho cả cái hình đó như: luật kế toán thống kê, xuất nhập khẩu, lao động, môi trường, nhãn hàng hóa… Ta gọi những luật lệ này là “quản lý kinh doanh”. Nó có hai đặc điểm là (l) từ ngoài áp lên công ty, và (2) mục đích của nó là phục vụ lợi ích của chính quyền, mà chính quyền thì lo cho xã hội.

Bây giờ thêm vào trong hình vuông bốn khung nhỏ từ trên xuống dưới là: cổ đông – hội đồng quản trị – tổng giám đốc – các phòng ban; chúng nối với nhau bằng một hàng kẻ dọc ở giữa cho biết cấp bậc quyền hành. Đó là sơ đồ tổ chức của một công ty. Đối với sơ đồ ấy, có một loại quy định khác nữa điều chỉnh hai khung ở dưới cùng, tức là tổng giám đốc và các phòng ban, xin gọi là cỗ máy của công ty. Luật lệ chi phối cỗ máy ấy ta sẽ gọi là “quản trị công ty”, thời bao cấp gọi là quản lý xí nghiệp. Đặc điểm của nó là (l) nằm bên trong công ty, do công ty viết ra và (2) đi từ tổng giám đốc xuống các phòng ban. Quy định về quản trị công ty không chi phối hội đồng quản trị.

Vậy là ít ra có hai lĩnh vực về luật lệ điều chỉnh công ty: quản lý kinh doanh và quản trị công ty. Tôi xin đi vào nội dung quản trị công ty là chủ điểm của bài này.

Quản trị công ty

Để quản trị công ty, ở các nước phát triển, các ông chủ tư bản lập ra hai cơ chế, mỗi cái có một số công cụ. Một là, ngân sách điều hành (operating budget) và ngân sách đầu tư (capital budget). Hai là, ấn định cách thức điều hành công việc giữa các phòng ban trong công ty để thực hiện các giao dịch trong nội bộ và với bên ngoài. Xin gọi là quy tắc điều hành. Quy tắc này có các công cụ sau: (l) sơ đồ tổ chức công ty, (2) mô tả công việc của từng chức danh, (3) cẩm nang điều hành, (4) chính sách điều hành, (5) chính sách nhân sự, (6) cẩm nang riêng cho từng loại giao dịch có tính chuyên môn, (7) mức độ thẩm quyền và (8) có một ban kiểm soát nội bộ.

Doanh nghiệp dù lớn hay nhỏ đều có quy tắc điều hành. Ta hình dung cỗ máy của doanh nghiệp như là một chiếc xe Honda chưa đổ xăng. Chúng ta biết động cơ xe hoạt động như thế nào, xi lanh, piston, bạc, bougie… ăn khớp với nhau ra sao. Trong một doanh nghiệp cũng vậy, các đơn vị hành chính, thu mua, sản xuất, kế toán… là những bộ phận giống như các bộ phận của xe Honda; hoạt động của họ cũng phải ăn khớp với nhau một cách hợp lý. Ấn định cách thức hoạt động của từng phòng ban và cho từng giao dịch là tạo ra quy tắc điều hành và chúng được ghi trong quyển cẩm nang điều hành tiêu chuẩn. Thí dụ thủ tục mua hàng, thẩm quyền ký duyệt, thanh toán mua hàng, tuyển nhân sự… Vì con người khác kim loại, hành động của họ sẽ không như máy, nên cần được hướng dẫn bằng các cẩm nang chuyên môn khác. Ngoài ra, trong từng quy trình, người ta đưa vào đó các chốt kiểm soát nội bộ để giảm thiểu gian dối khi thực hiện.

Hàng năm công ty thảo ra chiến lược, kế hoạch và mục tiêu kinh doanh; dựa trên đó, từng đơn vị trong công ty lập ra ngân sách điều hành. Mỗi đơn vị đưa ra hoạt động dự trù, từ nhân sự, công việc, phương tiện cần có hay phải làm trong năm tới cùng với ngân khoản cần thiết cho mỗi việc; nếu đơn vị có tạo ra doanh thu thì cũng ghi doanh thu ước tính và nguồn gốc. Trừ thu với chi ở từng đơn vị, thủ trướng từng cấp ước tính lời lỗ của mình là bao nhiêu. Đấy là ngân sách điều hành của từng đơn vị; nộp lên trên, nó sẽ bị cắt xén. Gộp chung tất cả lại sau khi ban giám đốc xét duyệt thì công ty có ngân sách điều hành. Nếu công ty có mua sắm thêm thiết bị, lập dự án mới thì đơn vị phụ trách lập một ngân sách đầu tư. Ngân sách này chỉ được lập sau khi người ta đã ước tính lời lỗ của việc đầu tư dựa trên các tỷ số tài chính khác nhau. Sau khi có ngân sách điều hành và đầu tư, giám đốc công ty giải ngân cho các đơn vị hoạt động như họ đã đề xuất. Thế là xăng nhớt được đổ vào xe Honda!

Nếu xe Honda có đồng hồ báo thì công ty có một ban kiểm soát nội bộ. Ban này kiểm tra việc chấp hành cẩm nang của tất cả các phòng ban trong công ty; họ làm thường xuyên, chứ không phải chờ đến khi nào có sai sót bị phát hiện mới đến. Là người đại diện của chủ ở trong công ty, họ khác với kiểm toán viên độc lập là những người kế toán của một công ty kiểm toán được thuê ở ngoài vào để kiểm tra và chứng nhận những con số tiền bạc cùng các giao dịch tương ứng ghi trên sổ sách kế toán mà công ty sẽ công bố ra bên ngoài. Kiểm soát nội bộ cũng kiểm soát phòng kế toán, nhưng họ chú trọng vào sự phối hợp công tác giữa phòng này với các đơn vị khác trong công ty. Họ cũng khác với ban kiểm tra của công ty do cổ đông bầu ra. Ban sau làm việc với hội đồng quản trị và chọn kiểm toán viên độc lập. Họ là người đại diện của chủ.

Trông coi việc thực hiện ngân sách, cắt cử kiểm soát nội bộ do giám đốc công ty làm, nếu là công ty nhỏ; do giám đốc tài chính nắm nếu là công ty lớn.

Nhận điện các tính chất của việc quản trị công ty

Dựa vào những điều trình bày trên đây, ta nhận thấy như sau:

Một, chủ tư bản đứng ngoài doanh nghiệp nhưng đặt tai mắt ở đấy. Chẳng có chuyện họ tách quyền sở hữu ra khỏi quyền quản lý. Qua các quyển cẩm nang, họ kiểm soát hoạt động của công ty về ba mặt: (l) các chức danh thực hiện công việc – họ không kiểm soát cá nhân, nhưng kiểm soát vai trò của từng cá nhân, (2) sự thực hiện các giao dịch trong công ty – có những thủ tục rất chi tiết, hợp lý đến mức vẽ thành biểu đồ, điện toán hóa được (3) việc lưu chuyển của đồng vốn các loại mà tính chính xác của chúng được người chuyên môn từ bên ngoài xác nhận. Để đo lường tiến độ hoạt động của công ty so với mục tiêu đã đề ra, họ dùng ngân sách. Họ có chính sách công ty để uốn nắn hoạt động của nó và có kiểm soát nội bộ để bảo đảm công ty được điều hành đúng như mình đã định. Chủ tư bản sử dụng quyền sở hữu của họ bằng cách: tuyển chọn và sa thải giám đốc, ấn định mức lời lãi mong đợi qua ngân sách điều hành và dùng tai mắt là lực lượng kiểm soát nội bộ để kiểm soát. Nếu ta ví doanh nghiệp như một con rắn thì họ không nắm đầu con rắn, tức là kiểm soát giám đốc, nhưng nắm chặt phần đuôi của nó để bảo đảm lợi ích của mình.

Thứ hai, trừ các công ty có vốn nước ngoài, còn đối với đa số các công ty của ta, từ doanh nghiệp nhà nước đến tư nhân, cách quản trị “nắm đuôi con rắn” và đo nó đi được bao xa bằng ngân sách chưa phổ biến. ISO chỉ thể chế hóa từng phần của cách quản trị công ty. Xin hỏi có bao nhiêu công ty có giám đốc tài chính? Ngay như cả Luật Doanh nghiệp nhà nước mới ra đây, chúng ta vẫn chỉ nghĩ đến kế toán trưởng. Sử dụng đồng tiền của công ty như thế nào, tiền dư tạm thời đầu tư vào đâu, vốn dài hạn lấy từ chỗ nào ít tốn kém nhất thì một kế toán trưởng ít có khả năng làm. Họ chỉ là một sử gia của công ty. Bao lâu mà công ty ở ta chưa lập được ngân sách và kiểm tra công việc của công ty qua ngân sách, thì chưa có cách quản trị tiên tiến. Chúng ta sẽ không bao giờ học được cách quản trị tiên tiến khi vẫn đặt nặng vai trò của kế toán trưởng.

Thứ ba, soạn cẩm nang đòi hỏi một óc phân tích rất cao mà các trường đại học bây giờ không dạy. Có sang Mỹ học về quản trị kinh doanh bây giờ thì được dạy về các đề tài như: quản trị và môi trường kinh doanh, các kiểu ra quyết định quản trị, lập kế hoạch, quản trị theo mục tiêu, các nguyên tắc căn bản về tổ chức… Không còn ai dạy cách thiết lập quy tắc điều hành vì quản trị công ty đã phát triển từ lâu ở Mỹ, cẩm nang đã có rất nhiều trong các công ty. Có nếp sẵn rồi, sinh viên ra trường đến làm chỉ việc áp dụng, muốn sửa đổi chỉ cần-biết các nguyên tắc về quản trị và đại học dạy cho họ đến thế. Các trường đại học ở ta sử dụng các sách hiện thời của nước ngoài, chứ có ai đã làm như Taylor, hay Ford ngày xưa ở Mỹ để mà dạy cách viết cẩm nang. Ngoài ra, chúng ta còn hay bị lẫn. Luật lệ quản lý kinh doanh không phải là quản trị công ty. Bản điều lệ công ty cũng không phải là quản trị công ty. Các công ty tư vấn thường hoạt động theo từng mảng như nhân sự, lập chiến lược, xây dựng hệ thống phân phối. Các lĩnh vực này chỉ là một phần của quản trị công ty. Các công ty kia có khả năng làm nhiều hơn, nhưng họ còn bị tùy thuộc vào thân chủ là các giám đốc công ty. Nếu tiền bạc trong một công ty do bà vợ ông giám đốc nắm thì còn lâu đề nghị của tư vấn về lập ngân sách mới được chấp nhận. ISO được chấp nhận ở các công ty vì nó chỉ đụng vào từng phần hoạt động của công ty; kiểu như trong cái xe Honda bạn chỉ thay cái máy.

Hiện trạng quản lý trong doanh nghiệp nhà nước

Doanh nghiệp nhà nước chỉ mới có các quy định về quản lý kinh doanh là chính. Nhiều công ty lớn cũng có những chế độ, thể lệ, nhưng chúng còn chung chung, lại không được cưỡng chế thi hành. Doanh nghiệp nhà nước bị nhiều nơi thanh tra, kể cả thanh tra nhân dân của cơ sở, nhưng những người này dựa trên quy định nào để thanh tra? Các quy định về quản lý kinh doanh không sát với tình hình cụ thể của công ty để có thể xác định sự đúng đắn của các hoạt động trong nội bộ công ty. Vì thiếu một ban kiểm soát nội bộ nên những quy định kiểm soát nội bộ trên văn bản đã không đủ sức ngăn ngừa các vi phạm trong công ty khiến đã xảy ra những vụ thâm lạm tiền bạc của công ty lên đến hàng tỉ đồng.

Sang đến cách thức quản lý doanh nghiệp nhà nước, cách làm là kiểm soát chặt chẽ giám đốc. Người ấy được đặt bên cạnh những người khác cũng có quyền quyết định như: phó giám đốc thường là bí thư đảng ủy, chủ tịch công đoàn, rồi kế toán trưởng. Trong doanh nghiệp nhà nước có nhiều trung tâm quyền lực, giám đốc làm sao thi thố tài năng?

Hơn nữa, tiêu chuẩn đánh giá giám đốc theo Luật Doanh nghiệp nhà nước mới cũng kỳ lạ: để lỗ hai năm liên tiếp, không đạt chỉ tiêu tỷ suất lợi nhuận trên vốn, lời lỗ đan xen mà không khắc phục được. Nó kỳ ở chỗ là cơ quan chủ quản chỉ muốn giám đốc phải kiếm ra lời lãi nhưng lại không tạo điều kiện để cho họ làm. Giám dốc quyết định một dự án mà bộ tứ không chịu thì sao? Họ bị ba, bốn người cản trở việc kiếm lời lãi cho công ty, trong khi lại phải chịu trách nhiệm rành mạch về việc ấy. Quy định thì gắt gao, nhưng cơ chế “nắm đầu rắn” sẽ cho phép giám đốc đổ tội cho cơ chế và kết quả là sẽ không ai bị thay!

Đề nghị một cách giải quyết khác

Khi quản lý doanh nghiệp, chủ là nhà nước với chủ tư bản có cùng một mồi lo là làm sao bảo toàn và phát triển vốn. Tuy nhiên, cách làm của chủ tư bản khác với cách của chủ nhà nước. Muốn bảo toàn vốn, họ mạnh tay chi để số thu về không những bù cho số bị mất mà còn làm cho vốn cũ tăng lên so với trước. Ấy là tại sao họ có giám đốc tài chính. Chủ nhà nước thì thắt chặt việc chi tiêu. Ấy là tại sao kế toán trưởng có vai trò quan trọng. Cách làm của chủ tư bản khiến chúng ta lầm tưởng là họ đã tách quyền sở hữu ra khỏi quyền quản lý. Rõ ràng là không và chúng ta có thể học cách sử dụng quyền sở hữu của họ.

Vậy, xin đề nghị là trong công ty nhà nước độc lập, ta có chủ sở hữu nhà nước và giám đốc công ty; hãy coi đây là hai trung tâm quyền lực duy nhất; bỏ hết những trung tâm quyền lực khác trong công ty. Khi chỉ có hai trung tâm quyền lực như thế, ta có thể áp dụng cách thức quản trị của chủ tư bản vào công ty. Kiểm soát chặt chẽ sự thực hiện các công việc ở dưới bằng các cẩm nang điều hành và bộ phận kiểm soát nội bộ; cho giám đốc tự do thi thố tài năng và thưởng cho họ lẫn công ty sồ tiền nào nằm ngoài mức lời lãi mong đợi đã ấn định trong ngân sách điều hành hàng năm. Làm được như thế thì cũng không còn lo ngại lắm với tiến độ cổ phần hóa, hoặc bán, khoán, cho thuê hiện nay, vì khi công ty đã hoạt động hữu hiệu thì sẽ có nhiều người mua, nếu có cổ phần hóa thì cũng không phải giải quyết những vấn đề như các công ty cổ phần hóa đang gặp hiện nay.

Đối với các công ty có hội đồng quản trị, thay vì có hai trung tâm quyền lực thì sẽ có ba. Hội đồng quản trị sẽ nắm một số quyền của chủ sở hữu và một số quyền của giám đốc. Cách quản trị cũng vẫn y hệt như ở công ty chỉ có giám đốc. Nguyên lý là: dù rắn lớn hay nhỏ, cách sử dụng quyền sở hữu là nắm chặt phần đuôi con rắn, chứ không nắm cái đầu nó như hiện nay. Xe Hon da chạy ngon lành ai làm chủ cũng được, phải không ạ?

Luật sư: Nguyễn Ngọc Bích

Nguồn:  Thời báo kinh tế Sài Gòn