1. Hòa hợp văn hóa- Thách thức lớn trong hoạt động M&A

“Thách thức lớn nhất có thể cản trở tham vọng mua bán sáp nhập (M&A) của doanh nghiệp là các yếu tố: xung đột, văn hoá không tương thích và đặc biệt là sự thay đổi bất ngờ của chính sách điều hành kinh tế vĩ mô ở các nước”.

Đó là nhận định chung của các tổng giám đốc trong một cuộc điều tra gần đây do Hãng PricewaterhouseCoopers’ tiến hành về hoạt động M&A trong năm 2007.

Hoạt động M&A đã đạt được cấp độ chưa từng thấy trong suốt thời gian qua. M&A hiện đang là chiến lược tăng trưởng doanh nghiệp được các nhà lãnh đạo tin dùng. Hoạt động M&A giúp các doanh nghiệp tối đa hóa giá trị và tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững.

Theo kết quả điều tra do Hãng PricewaterhouseCoopers’, có tới 45% các doanh nghiệp đang có ý định tiến hành các thương vụ mua bán sáp nhập xuyên quốc gia trong năm 2007 này để tiếp tục tăng trưởng và mở rộng hoạt động kinh doanh. Kết quả điều tra cũng cho thấy, hầu hết lãnh đạo doanh nghiệp lớn trên thế giới đều cho rằng các thương vụ mua bán sáp nhập xuyên quốc gia là cách nhanh nhất và hiệu quả nhất để tiếp tục tăng trưởng và mở rộng hoạt động kinh doanh của mình trong năm 2007.

Đặc biệt, trong năm 2007, khu vực châu Á – Thái Bình Dương được nhiều tổng giám đốc lựa chọn nhất để tính chuyện tiến hành các thương vụ mua bán sáp nhập xuyên quốc gia. Các hoạt động liên kết sáp nhập ở châu Á sẽ tiếp tục gia tăng trong thời gian tới. 59% số người được hỏi cho biết trong tương lai gần họ thích đầu tư vào châu Á hơn các khu vực khác, còn 44% rất lạc quan về hoạt động liên kết sáp nhập ở châu Á trong hai năm tới. Tây Âu, Đông Âu và Mỹ Latin là những khu vực được lựa chọn tiếp theo của các thương vụ mua bán sáp nhập. Thêm nữa, một điều thú vị của kết quả khảo sát năm nay là đa số lãnh đạo doanh nghiệp muốn tiến hành các thương vụ mua bán sáp nhập xuyên quốc gia ngay trong khu vực của mình hơn là vươn ra các châu lục khác.

Nhưng mặt khác, hoạt động M&A cũng luôn tiềm ẩn những thách thức to lớn, bởi khi hai doanh nghiệp “kết hôn” cùng về sống dưới một mái nhà chung thì ngoài những giá trị cộng hưởng to lớn mà doanh nghiệp có thể có được thì những bất đồng, xung đột mới thực sự bắt đầu nảy sinh và trong nhiều trường hợp thì đây lại là lý do chính dẫn tới sự thất bại của rất nhiều thương vụ M&A.

Hầu hết lãnh đạo doanh nghiệp lớn trên thế giới đều cho rằng, thách thức lớn nhất có thể cản trở tham vọng mua bán sáp nhập của họ là các yếu tố: xung đột, văn hoá không tương thích và đặc biệt là sự thay đổi bất ngờ của chính sách điều hành kinh tế vĩ mô ở các nước. Khi hai doanh nghiệp ở hai môi trường, vùng lãnh thổ hay quốc gia có những nét văn hóa, thói quen hành xử, sự giao tiếp khác nhau về cùng sống dưới một mái nhà, phải nói cùng một thứ ngôn ngữ, hướng tới cùng một giá trị là điều rất phức tạp và cần thời gian cho sự hòa hợp này.

Theo ngôn ngữ dân gian, việc sáp nhập hay liên kết giữa hai doanh nghiệp cũng giống như việc kết hôn vậy. Cở sở hình thành hôn nhân phải là tình yêu và/hoặc những giá trị kỳ vọng tốt đẹp của cả hai bên. Những vì quá lạc quan hoặc vì hoàn cảnh nhất thời mà cả hai bên đều quyết tâm nhanh chóng tiến hành hôn nhân mà không thẳng thắn nhìn vào bản chất của cuộc hôn nhân để nhận biết những khó khăn, xung đột văn hóa tiềm ẩn, từ đó có biện pháp phòng ngừa và khắc phục nhằm xây dựng, bảo vệ, cũng như phát triển hôn nhân và để rồi nhanh chóng dẫn tới đổ vỡ một cách đáng tiếc.

Theo Hewitt Associates (Hewitt), một công ty tư vấn nguồn nhân lực toàn cầu cho biết: “Khả năng lãnh đạo, sự hoà hợp về văn hoá và mối quan hệ giữa nhân viên là những thách thức lớn nhất đối với thành công của các thương vụ liên kết và sáp nhập (M&A)”.

Thông báo này là kết quả của một cuộc nghiên cứu kéo dài hai tháng về hoạt động M&A do Hewitt tiến hành gần đây. Cuộc nghiên cứu này đánh giá mối liên hệ giữa yếu tố nguồn nhân lực với thành công lâu dài của các thương vụ liên kết sáp nhập trong khu vực.

Hewitt đã bắt đầu tiến hành chương trình nghiên cứu hoạt động M&A giữa 73 công ty quy mô lớn của 11 nước khu vực châu Á – Thái Bình Dương từ tháng 3 đến tháng 4, giống như chương trình mà Hewitt đã tiến hành ở Liên minh châu Âu cách đây 3 năm. Theo kết quả cuộc nghiên cứu này, thì 34% số người được phỏng vấn tin rằng yếu tố nguồn nhân lực chưa đáp ứng đúng yêu cầu là một trong những cản trở lớn trong các thương vụ liên kết sáp nhập.

Sự hoà hợp văn hoá gần đây đã trở thành yếu tố nguồn nhân lực phức tạp và quan trọng nhất trong một thương vụ liên kết sáp nhập. Nhưng 52% số người được hỏi cho biết họ không tin là sự hội nhập văn hoá sẽ mất hơn 6 tháng, và chỉ có 13% cho biết họ dành cho quá trình này một thời gian thích hợp.

Việc tránh xung đột về văn hóa là một trong những quan tâm hàng đầu của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp, đặc biệt là các giám đốc nhân sự trong các thương vụ M&A toàn cầu ngày nay. Do đó, trước khi tiến hành các thương vụ M&A, việc nghiên cứu kỹ lưỡng về văn hóa của doanh nghiệp mà mình định thôn tính hay sáp nhập là một điều vô cùng quan trọng mà cần thiết nếu không muốn có một cuộc “đỗ vỡ hôn nhân doanh nghiệp” khi thời gian kết hôn chưa được là bao.

 

2. Thời kỳ hậu M&A về thu hút và giữ nhân tài

Mua bán và sáp nhập doanh nghiệp (M&A) là xu thế tất yếu của một nền kinh tế phát triển. Tuy nhiên, không phải tất cả các thương vụ M&A đều thành công và việc làm thế nào để có một kế hoạch M&A thành công thì không phải bất kỳ doanh nghiệp nào cũng biết.

Trong thực tế, để thực hiện M&A thành công, có rất nhiều cách, ví dụ: xây dựng một kế hoạch chiến lược M&A, thuê những chuyên gia tư vấn M&A và định hình một kế hoạch tài chính… Tuy nhiên, các vụ sáp nhập chỉ thực sự thành công khi những vướng mắc trong thời kỳ hậu M&A được giải quyết thành công. Yếu tố chính quyết định thành bại của M&A là kế hoạch quản lý và điều hành thích hợp sau khi vụ sáp nhập diễn ra. Vì vậy, các công ty cần có kế hoạch giải quyết tốt các vấn đề về nhân sự, đãi ngộ, quan hệ với đối tác kinh doanh mới, quan hệ và giao tiếp giữa các bộ phận và công ty thành viên, kế hoạch dự phòng,…. Ngoài ra, có một ưu tiên không thể bỏ qua, đó là: phải đảm bảo tiến trình M&A được rõ ràng và dễ hiểu đối với các khách hàng.

 

3. Bình luận về thu hút và giữ nhân tài của các công ty ở nhiều nước trên thế giới

Hiện nay, các công ty ở nhiều nước trên thế giới đang bị lệ thuộc rất nhiều vào nhân tài – một nguồn lực đang ngày càng trở nên khan hiếm. Hơn bao giờ hết, cuộc đua thu hút và giữ nhân tài giữa các công ty đang diễn ra ngày càng khắc nghiệt. Trong cuộc cạnh tranh đó, những công ty mất nhân tài sẽ có nguy cơ bị mất cả thị phần, lợi nhuận, khách hàng trung thành. Vậy làm thế nào để giành được phần thắng?

Gần đây đã có nhiều công ty dùng bảo hiểm nhân thọ (BHNT) như một món quà thưởng dành cho nhân viên. Mới đây, vào giữa tháng 4/2007, một công ty chuyên sản xuất phần mềm máy tính là TMA Solutions đã tiến hành ký kết mua tổng cộng 379 hợp đồng bảo hiểm nhân thọ (BHNT) từ Công ty BHNT Ace Life cho hơn 50% số nhân viên, trị giá các hợp đồng bảo hiểm đạt gần 55 tỷ đồng. Như vậy, mỗi năm Công ty này sẽ phải chi 1,1 tỷ đồng phí bảo hiểm cho nhân viên, đổi lại 379 nhân viên này được bảo hiểm với mệnh giá từ 100 – 600 triệu đồng (tùy vị trí) và sau 10 năm Công ty đóng phí thì số tiền tích lũy được trong hợp đồng sẽ là tài sản của nhân viên. Nếu nhân viên nghỉ việc trước thời gian này, TMA vẫn chuyển hợp đồng cho họ để họ tiếp tục duy trì tình trạng bảo hiểm.

Theo Ông Lâm Hải Tuấn, Tổng Giám đốc Ace Life cho biết, đây không phải là trường hợp đầu tiên. Hiện đã có khoảng chục công ty đứng ra mua BHNT tại Ace Life cho nhân viên nhưng thông thường chỉ mua cho những nhân sự cao cấp, nắm giữ nhiều chức vụ trong công ty. Còn trường hợp của TMA thì đây là DN đầu tiên có chính sách mua cho hàng loạt nhân viên (từ mọi vị trí) miễn là đã làm việc tại công ty từ 1 năm trở lên và không ràng buộc nhân viên phải tiếp tục làm việc trong thời gian bao lâu mới được thụ hưởng hợp đồng.

Hiện nay, nhiều công ty đang dùng một “kế sách nóng” hơn là dùng cổ phiếu để giữ người tài. Ông Trần Văn Vĩnh, Giám đốc Ngân hàng Đầu tư và Phát triển (BIDV) chi nhánh Tp.HCM cho biết, mỗi năm có đến khoảng 25 cán bộ chủ chốt của chi nhánh chuyển sang các ngân hàng khác. Phó giám đốc một ngân hàng quốc doanh chi nhánh Tp.HCM cũng cho biết, một số cán bộ chủ chốt của ngân hàng này cũng bị các ngân hàng cổ phần “săn” mất, bản thân ông cũng được một số ngân hàng cổ phần mời về làm giám đốc chi nhánh với mức thu nhập cao gấp 3- 4 lần so với thu nhập hiện có.

Ông Nguyễn Phước Thanh, Phó Tổng giám đốc Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam (Vietcombank) ngao ngán: “Vietcombank như một cái nôi đào tạo nhân lực cho các ngân hàng khác, đặc biệt là ngân hàng cổ phần. Nhân viên của Vietcombank chuyển sang làm việc ở các ngân hàng khác ngày càng nhiều. Không phải Vietcombank không biết cách giữ người mà do bị vướng bởi cơ chế lương hiện nay”.

Tình trạng cạnh tranh nhân lực sẽ còn tăng cao hơn khi các ngân hàng nước ngoài ồ ạt vào thị trường Việt Nam thời kỳ “hậu” WTO. Theo nhiều chuyên gia ngân hàng, nhân lực ngành này sẽ bị lôi kéo theo quy mô hoạt động của các ngân hàng nước ngoài, và tình hình sẽ sôi động hơn từ năm 2007- 2010. Hiện, nhiều ngân hàng cổ phần sẵn sàng trả thu nhập rất cao cho người có tài, đặc biệt là “quyến rũ” bằng cổ phiếu ưu đãi. Ngân hàng Thương mại Cổ phần Sài Gòn Thương tín (Sacombank), Ngân hàng Thương mại Cổ phần Xuất nhập khẩu Việt Nam (Eximbank) và một số ngân hàng khác cũng dùng cổ phiếu ưu đãi để giữ chân người tài.

Thử thách lớn nhất mà các công ty thường phải đương đầu trong cuộc đua này là xây dựng cho được chiến lược thu hút và giữ nhân tài đúng đắn. Một số công ty không xác định đúng tầm quan trọng của nhà lãnh đạo như một nhân tố có tính quyết định đối với việc thu hút và giữ nhân tài. Một điều khá rõ ràng trên thực tế là các nhân tài thường bị thu hút đến những công ty lớn và ở lại làm việc lâu dài nếu những công ty này có những công việc thú vị và một ông sếp tuyệt vời. Đó là những vấn đề thuộc về lãnh đạo.

Theo các chuyên gia về nhân lực, các doanh nghiệp có thể giành chiến thắng trong cuộc đua thu hút và giữ nhân tài bằng cách tấn công vào hai trận tuyến, vậy những cách đó là gì? Chúng ta sẽ cùng tìm hiểu dưới đây:

 

4. Xây dựng lại các chiến lược về thu hút và giữ nhân tài

Về xây dựng lại các chiến lược về thu hút và giữ nhân tài: Chiến lược này phải chú trọng vào việc tạo ra một  môi trường văn hoá đề cao những cá nhân có thành tích làm việc xuất sắc; đưa ra những khuyến khích có giá trị và hấp dẫn đối với những cá nhân có năng lực; đẩy mạnh việc tuyển dụng những cá nhân có triển vọng và đáp ứng được yêu cầu phát triển lâu dài của doanh nghiệp; phát hiện, nuôi dưỡng và phát triển các nhà lãnh đạo có khả năng ngay từ những ngày đầu tiên họ mới gia nhập tổ chức.Chiến lược phát triển nguồn nhân lực

Một chiến lược gìn giữ và phát triển nguồn nhân lực phải đi từ gốc, theo một chuỗi liên tục từ khâu tuyển dụng đến đào tạo gìn giữ và phát huy nguồn nhân lực.

Trước tiên, doanh nghiệp phải xây dựng một chính sách nhân sự phù hợp với hoàn cảnh của doanh nghiệp mình. Trong đó, chỉ rõ cơ cấu tổ chức của Công ty và các vị trí tương ứng với cơ cầu đó.

Ngoài ra, doanh nghiệp cần có bảng mô tả công việc rõ ràng ứng với từng vị trí. Trong bảng mô tả công việc, cần quy định rõ theo thứ tự ưu tiên các yêu cầu bắt buộc phải có, cần có và nên có đối với ứng viên. Những yêu cầu này không chỉ bao gồm năng lực chuyên môn mà quan trọng hơn còn là hành vi, thái độ sống, quan niệm, động lực… của ứng viên. Làm được bước này, doanh nghiệp sẽ chọn lọc được nhân viên phù hợp ngay từ khâu tuyển dụng, thu hút đúng người, tránh tình trạng nhân viên vào thử việc sau vài tháng lại thấy không phù hợp phải nhảy việc.

Khi đã tuyển được đúng người, bước tiếp theo, cần phải có sự hỗ trợ để nhân viên mới hòa nhập được vào môi trường làm việc và văn hóa riêng của Công ty. Ở các Công ty chuyên nghiệp, có hẳn một quy định đón chào nhân viên mới như thế nào. Nếu không, tối thiểu thì Công ty phải thông tin cho nhân viên mới hiểu và biết rõ Công ty muốn gì ở họ, Công ty có trách nhiệm gì đối với họ, và như thế nào thì gọi là làm tốt công việc. Một bảng mô tả cơ cấu Công ty rõ ràng, quy định trách nhiệm, nghĩa vụ, quyền hạn, sự thăng tiến của từng vị trí sẽ giúp rất nhiều cho người nhân viên mới.

Lương bổng đóng vai trò thế nào đối với sự trung thành, gắn bó, nỗ lực của nhân viên? Thông thường, người nhân viên đi làm luôn muốn được trả công tương xứng với công sức họ bỏ ra. Lưu ý ở đây là mức lương “tương xứng” chứ không phải là mức lương cao. Vậy, làm thế nào để người nhân viên cảm thấy “tương xứng” là một nghệ thuật của người quản lý nhân sự. Đôi lúc “tương xứng” được hiểu là giá trị lao động của họ được tôn trọng, được đánh giá cao, là họ cảm thấy đã đóng góp được rất nhiều vào sự phát triển của Công ty. Quan trọng hơn là người nhân viên thấy chính mình đã đóng vai trò quyết định đối với việc tăng lương cho chính họ nếu chính sách của Công ty tạo được sự gắn kết giữa quyền lợi nhân viên và quyền lợi của Công ty.

Tạo động lực cho nhân viên, hướng nhân viên vào những yếu tố khác ngoài lương cũng rất quan trọng. Ví dụ, gia tăng tính thử thách trong công việc, giúp nhân viên vượt qua bản thân họ, giúp nhân viên tự tin hơn, yêu bản thân hơn, yêu công việc hơn. Lúc này, tiền lương chỉ là yếu tố phụ.

Ngoài ra, văn hóa doanh nghiệp cũng rất quan trọng trong việc gìn giữ và phát huy nguồn nhân lực. Một môi trường làm việc minh bạch, rõ ràng cho hiệu quả làm việc cao. Nhưng để giữ người, cần phải xây dựng mối liên hệ đoàn kết, thân ái, vui vẻ phấn khởi trong Công ty, làm sao để mỗi người đều cảm thấy mình có liên hệ rất mật thiết, có vai trò không thể thiếu trong tập thể. Hơn nữa, các hoạt động ngoại khóa, sinh hoạt tập thể còn giúp nhân viên rèn luyện kỹ năng sống, và giúp phát hiện những yếu tố tài năng còn tiềm ẩn trong bản thân, giúp nhân viên tự tin hơn, yêu công việc hơn, có thái độ sống tốt hơn.

Như vậy, một chiến lược dài hạn không chỉ giúp gìn giữ và phát triển người giỏi cho Công ty, mà còn tăng thêm người giỏi khác. Một khi nhân viên cảm thấy hài lòng, họ sẽ thường xuyên nói điều đó cho gia đình, bạn bè, khách hàng… tức là nói cho cả thị trường lao động tiềm năng về Công ty của bạn.

 

5. Tuyển dụng và phát triển các nhà lãnh đạo có đủ năng lực và phẩm chất

Thứ hai, để các doanh nghiệp có thể giành chiến thắng trong cuộc đua thu hút và giữ nhân tài bằng cách tấn công vào sự tuyển dụng và phát triển các nhà lãnh đạo có đủ năng lực và phẩm chất.

Các nhà lãnh đạo cần có những năng lực gì để thu hút và giữ nhân tài? Công tác đào tạo, phát triển các nhà lãnh đạo có vai trò như thế nào trong việc giúp họ có được những năng lực này? Trước tiên, sự tương tác giữa người và người là yếu tố quan trọng nhất trong việc tạo ra nguồn cảm hứng làm việc cho các nhân tài và giữ họ lại tổ chức. Các nhà lãnh đạo phải hiểu rõ những điều gì có thể động viên nhân viên. Nói chung, nhân viên thường đánh giá rất cao tính chân thật, cởi mở, trung thực, liêm chính ở các nhà lãnh đạo. Nghiên cứu cho thấy, để có thể làm tốt việc giữ nhân tài, các nhà lãnh đạo cần phải có các năng lực, phẩm chất hàng đầu dưới đây:

Vạch ra đường hướng rõ ràng: tuyên bố rõ ràng doanh nghiệp sẽ phát triển theo chiều hướng nào, tại sao và sẽ thu được lợi ích gì khi đạt được mục đích.

Đặt ra mục tiêu: Một người lãnh đạo doanh nghiệp có thể tự hào khẳng định rằng mình làm tốt công việc, nhưng anh ta không thể biết chắc ông chủ của mình có nghĩ như vậy không, nếu anh ta không có mục tiêu đặc biệt nào để vươn tới. Bên cạnh mục tiêu chung, mỗi người nên đặt ra các mục tiêu cá nhân trong từng thời kỳ và giới hạn thời gian để hoàn thành mục tiêu đó.

Mục tiêu và mục đích rõ ràng sẽ trở thành nền tảng của các quyết định. Hãy giải thích cho nhân viên biết rõ mục tiêu của mình, họ sẽ luôn cảm thấy thoải mái và hạnh phúc khi biết mình đang làm việc cho một nhà lãnh đạo tài năng.

Thường xuyên ủng hộ nhân viên và khích lệ nhân viên ngay khi cần: khi lãnh đạo ủng hộ một ai đó, tức là họ đang tỏ dấu hiệu cho anh ta thấy rằng: anh ta được quan tâm đến quá trình phát triển sự nghiệp của anh ta, cũng như lãnh đạo nhìn thấy tương lai sáng lạn đang mở ra trước mắt anh ta.

Trong kỳ tổng kết hàng năm, hãy đọc diễn văn thật đơn giản: một bài phát biểu thật sự là một bài phát biểu tuyên dương nhân viên rằng năm vừa qua họ đã làm việc thật tốt, tuy nhiên có một vài việc họ có thể làm tốt hơn, đồng thời chỉ ra cách họ và lãnh đạo của mình sẽ hợp tác như thế nào để đạt được những mục tiêu chung đã đề ra. Điều quan trọng: không được dùng những từ ngữ phức tạp và đa nghĩa.

Quyết đoán và đúng thời điểm: Sự quyết đoán sẽ chẳng có nghĩa gì khi không đúng thời điểm. Mọi người thường mong chờ lãnh đạo ra các quyết định ngay khi nhận được thông tin cần thiết. Nhưng đồng thời mọi người cũng hy vọng các quyết định đó sẽ không được tùy tiện, mà phải rõ ràng. Khi một hợp đồng lớn có nguy cơ đổ vỡ, việc giải quyết không phải chỉ vào phút cuối cùng mà phải trước đó hàng tháng trời.

Luôn có mặt khi cần: nếu lãnh đạo mong mọi người thông báo cho họ những gì đang xảy ra, thì họ cũng cần phải có mặt ngay khi nhân viên cần. Thông thường khi một ông sếp bước chân qua cửa công ty, ông ta chẳng mấy để ý ai đang đi ra. Nếu ông ta biết trước toan tính xin thôi việc của một nhân viên giỏi, hẳn ông sẽ rủ anh ta đi ăn tối, nói với anh ta về các cơ hội thăng tiến cũng như triển vọng của công ty, và biết đâu sẽ thay đổi được ý nghĩ của người nhân viên đó.

Trung thực và thẳng thắn: Mọi người thường mất rất nhiều thời gian tìm cách báo tin cho ai đó để không làm họ phật lòng, tức là chuyển tin theo cách ngoại giao nhất.

Đưa ra kế hoạch thưởng rõ ràng: mọi người muốn được thưởng công bằng và hợp lý vì những đóng góp của họ cho công ty. Họ cũng muốn biết rõ về các nguyên tắc thưởng. Là một người lãnh đạo, bạn nên biết nhân viên thường dự đoán khoản thưởng của mình vào cuối năm. Và nếu lãnh đạo không đưa ra các mục tiêu làm việc rõ ràng, họ sẽ không biết liệu mình nên làm gì để được thưởng. Cơ chế thưởng bí mật và phức tạp chỉ khiến hiệu quả làm việc của nhân viên thấp đi mà thôi.

Làm tốt trên hai trận tuyến: xây dựng các chiến lược về thu hút và giữ nhân tài; tuyển dụng và phát triển các nhà lãnh đạo có đủ năng lực và phẩm chất doanh nghiệp sẽ xây dựng được một đội ngũ nhân viên hùng mạnh và việc giữ được nhân tài là một điều tất yếu.

…

(FPTS tổng hợp)

(Tài liệu tham khảo/Nguồn fpts.com.vn – Công ty Chứng khoán FPT)

(MK LAW FIRM: Bài viết được đăng tải nhằm mục đích giáo dục, phổ biến, tuyên truyền pháp luật và chủ trương, chính sách của Đảng và Nhà nước không nhằm mục đích thương mại. Thông tin nêu trên chỉ có giá trị tham khảo vì vậy Quý khách khi đọc thông tin này cần tham khảo ý kiến Luật sư của LVN Group, chuyên gia tư vấn trước khi áp dụng vào thực tế.)

Trên đây là nội dung Luật LVN Group đã sưu tầm và biên soạn. Trường hợp trong nội dung tư vấn có điều gì gây nhầm lẫn, chưa rõ ràng hoặc thông tin nêu trong nội dung tư vấn khiến quý khách chưa hiểu hết vấn đề hoặc/ và có sự vướng ngại, thắc mắc, chúng tôi rất mong nhận được ý kiến phản hồi của quý khách hàng. Mọi vướng mắc bạn vui lòng trao đổi trực tiếp với bộ phận Luật sư của LVN Group tư vấn pháp luật trực tuyến qua tổng đài gọi số: 1900.0191 hoặc liên hệ văn phòng để nhận được sự tư vấn, hỗ trợ từ Luật LVN Group.

Rất mong nhận được sự hợp tác!

Trân trọng!

Luật LVN Group (Sưu tầm và biên tập).ư