1. Khái quát về thuyết hai nhân tố của Herzberg

Vào năm 1959, ông F. Herzberg và các đồng nghiệp của mình, sau khi thực hiện các cuộc phỏng vấn với hơn 200 người kỹ sư và kế toán của ngành công nghiệp khác nhau và đã rút ra nhiều kết luận rất bổ ích.

Ông Herzberg đặt các câu hỏi về các loại nhân tố đã ảnh hưởng đến người lao động như: khi nào thì có tác dụng động viên họ làm việc và khi nào thì có tác dụng ngược lại.

Bằng kinh nghiệm chuyên môn, ông chia các nhu cầu của con người theo 2 loại độc lập và có ảnh hưởng”tới hành vi con người theo những cách khác nhau: khi con người cảnh thấy không thoả mãn với công việc của mình thì họ rất lo láng về môi trường họ đang làm việc, còn khi họ cảm thấy hài lòng về công việc thì họ tất quan tâm đến chính công việc. Ông đã phân thành hai nhóm nhân tố: duy trì và động viên.

Về thuyết hai nhân tố của Herzberg cũng có những ẩn ý quan trọng đối với nhà quản lý như sau:

Thứ nhất: Những nhân tố làm thoả mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo ra sự thoả mãn.

Vì vậy, bạn không thể mong đợi sự thoả mãn người lao động bằng cách đơn giản là xoá bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn

Thứ hai: Việc quản lý nhân viên có hiệu quả đòi hỏi phải giải quyết thoả đáng đồng thời cả 2 nhóm nhân tố duy trì và động viên, chứ không nên chỉ chú trọng vào một nhóm nào.

2. Đa dạng hoá công vi theo Herzberg

Trải qua rất nhiều thực nghiệm, ông Herzberg và đồng sự của ông đã nhận thấy rằng, các thay đổi mà họ thực nghiệm đó đã tạo ra những ảnh hưởng đáng chú ý.

Ví dụ, qua cuộc điều tra công việc của những người sở hữu cổ phiếu của một công ty lớn, các ông thấy rằng những kiến nghị dưới đây là có ý nghĩa, nhưng nó không chỉ đề cập đến trách nhiệm công việc theo chiều ngang. Định mức công việc được xác định có thể được biểu thị bằng văn tự hàng ngày.

Công nhân viên có thể tự mình chỉnh lý và viết ra bằng văn tự. Mọi cuộc điều tra khó khăn đều có thể giao cho một số công nhân làm. Số người còn lại vẫn có thể đạt năng suất cao. Công nhân có thể luân phiên tiếp nhận sự điều tra giữa các đơn vị, sau đó lại trở về đơn vị cũ của mình.

3. Xu thế diễn biến của việc mở rộng nghề nghiệp

Về xu thế diễn biến của việc mở rộng nghề nghiệp diễn ra như sau: Người được điều tra trực tiếp chịu trách nhiệm về chất lượng và tính chuẩn xác của tài liệu. Sau khi ký vào tài liệu, họ có thể trực tiếp giao cho cấp trên (theo phương pháp cũ, mọi tài liệu ghi chép được đều phải qua nhân viên kiểm nghiệm kiểm tra), sau đó giao cho một bộ phận quản lý cấp trên thẩm định, chịu trách nhiệm về chất lượng và tính chính xác của chúng.

Mỗi đơn vị đều chi định chuyên gia thẩm định làm tư vấn (trước đây cấp trên đảm nhận việc trả lời tất cả các vấn đề gay cấn. đặc thù). Việc chứng thực những tư liệu ghi chép của cống nhân lành nghề trong đon vị đã từ 100% giảm xuống 10%. Người được kiểm tra có thê dùng phương thức mà mình thích chứ không phải là phương thức tiêu chuẩn cứng nhắc để sao chép các tư liệu. Thông qua phương thức này, nội dung của công việc phong phú hẳn lên, năng suất công tác cao hơn và mức độ hài lòng đối với công việc cũng tăng lên.

Trong những công trình nghiên cứu khác, nhân viên kỹ thuật của phòng thí nghiệm được khuyến khích tự viết báo cáo về những công trình nghiên cứu để bổ sung cho công việc của những nhà khoa học cấp trên. Họ còn được giao quyền trực tiếp phúc tra số liệu và thiết bị. Nhân viên bán hàng có trách nhiệm quyết định và duy trì mối liên hệ thường xuyên với khách hàng. Họ có quyền điều chỉnh giá cả của phần lớn sản phẩm bán ra trong biên đệ 10%; đốc công của nhà máy có quyền thay đổi thời gian sản xuất, có quyền thuê công nhân mà không cần tuân theo kế hoạch tăng biên chế đã quy định, có quyền bổ nhiệm cấp phó của mình… Mỗi thay đổi như vậy đều nâng cao hiệu quả công việc và mức độ hài lòng của mỗi thành viên trong tổ chức.

Nội dung công việc của cấp dưới ngày càng phong phú thì những người lãnh đạo “tại chức” theo quan niệm truyền thống càng trở nên quá thừa. Nhưng như thế không có nghĩa là giảm nhẹ công việc của cấp trên. Sau khi nghiên cứu một số công ty, Herzberg và đồng sự của ông phát hiện rằng, người lãnh đạo sẽ có nhiều thời gian hơn trước đế làm những việc quan trọng hơn mang tính chất quản lý.

Đương nhiên, những việc mà người lãnh đạo cấp trên tiến hành là những công việc quan trọng hơn, đáng được khen ngợi hơn, hứng thú hơn. chứ không phải là đi kiêm tra từng động tác của thiết bị điều khiên lự động. Xét theo góc độ của người quản lý, thách thức mà họ phải đón nhận là việc làm cho cơ cấu công tác khởi động và thông qua việc cải tiến quyết sách, chỉ đạo kỹ thuật, điều kiện làm việc của công ty đế mọi thành viên trong tố chức có thế làm việc tốt. Như vậy thì có thể làm cho những người mang bản chất Adam và những người mang bản chất Abalaban đều được hài lòng trong công việc.

4. Người mang bản chất của Adam và những người mang bản chất Abalaban

Theo Herzberg, những nhân tố sản sinh ra cảm giác bất mãn đối với công việc trong nhân viên là do yêu cầu mãnh liệt về vật chất và xã hội của họ bị tước đoạt.

Ông Herzberg đã đối chiếu quan điểm này với câu chuyện trong “kinh thánh” và phát hiện ra rằng điều này có liên quan đến khái niệm về bản chất con người “Adam”. Khi Ađam bị đuổi ra khỏi vườn Di ten, ông lập tức đòi hỏi được thỏa mãn nhu cầu bản năng của động vật, như là: nhu cầu về ăn uống, sự ấm áp, giải thoát khói đau khổ, an toàn, ổn định và sự quy thuộc.

Từ đó đến nay, con người luôn luôn gắn sự thỏa mãn những nhu cầu đó của mình với những yêu cầu do điều kiện xã hội đưa tới. Vì vậy, con người nhận biết được, dưới một chế độ kinh tế nào đó, muốn thỏa mãn những nhu cầu ấy thì cần phải kiếm tiền. Vì vậy, kiếm tiền đã trở thành một động lực cụ thể.

=> Theo ông Herzberg, đối với những người có bản chất như của Ađam và Abalaban đều muốn có được sự hài lòng trong công việc. Nhưng những người có hai loại bản chất đó lại rất khác nhau về cách làm.

Nếu người có bản chất Ađam là bản chất né tránh trạng thái bất mãn, thì cái mà họ chú trọng đầu tiên là môi trường làm việc. Điều đó đòi hỏi công ty phải thực hiện những chính sách hữu hiệu, điều kiện làm việc an toàn, chế độ tiền lương thỏa đáng… Nếu những điều này không được đáp ứng thì sẽ ảnh hưởng đến tinh thần của họ.

Theo ông Herzberg cho rằng, những nhân tố về mặt này là những nhân tố ngoại lai, do đó nó được gọi là nhân tố “vệ sinh công việc” hoặc là nhân tố “duy trì”, giống như việc không giữ vệ sinh sẽ dẫn đến bệnh tật vậy.

Nhưng sự tồn tại của “điều kiện vệ sinh” lại không nhất định dẫn tới sự “mạnh khỏe”, cho nên sự “thiếu vệ sinh công việc” sẽ dẫn tới sự bất mãn, nhưng bản thân nó lại không thể dẫn đến cảm giác hài lòng.

Sự hài lòng trong công việc phải là do bản chất của Abalaban quyết định.

Bản chất này chú trọng đến nội dung của công việc, thành tựu, nhận thức, trách nhiệm, sự tiến triển… Những nhân tố đó chính là những nhân tố “khích lệ” hoặc phát triển. Sự tồn tại của chúng sẽ dẫn đến cảm giác hài lòng. Cũng như vây, việc thiếu chúng sẽ không dẫn đến cảm giác không hài lòng (nếu nhân tố vệ sinh tương đối đầy đủ) nhưng có thể dẫn tới tình trạng thiếu sự hài lòng chủ động.

=> Vậy đây là nền tảng của quan điểm Herzberg. Cảm giác hài lòng hay không hài lòng với công việc là không đối lập nhau. Điều mà hai cái đó chú trọng là các điều kiện làm việc khác nhau và làm cho nó phù hợp với bản chất của những người khác nhau. Thế thì, mặt đối lập của sự hài lòng không phải là do bản thân công việc mà chỉ vì công việc không đem đến niềm vui. Còn mặt đối lập của sự không hài lòng về công việc là do thiếu những điều kiện khiến người ta không hài lòng mà thôi.

5. Áp dụng thuyết hai nhân tố của Herzberg

Để áp dụng thuyết này, chúng ta cần phải áp dụng quy trình hai giai đoạn để thúc đẩy nhân viên. Thứ nhất, chúng ta cần phải loại bỏ sự bất mãn mà nhân viên đang gặp phải và thứ hai, cần phải giúp họ tìm thấy sự hài lòng.

Đối với bước 1 là loại bỏ các yếu tố bất mãn trong công việc. Theo ông Herzberg gọi là những nguyên nhân của sự không hài lòng là “các yếu tố cần loại bỏ”;

Vây, để loại bỏ các yếu tố bất mãn trong công việc, chúng ta cần phải thực hiện như sau:

  1. Sửa chữa các chính sách kém và gây nghẽn của công ty.
  2. Cung cấp giám sát hiệu quả, các hỗ trợ và không xâm phạm.
  3. Tạo và hỗ trợ một nền văn hóa của sự tôn trọng cho tất cả các thành viên trong nhóm.
  4. Đảm bảo rằng mức lương cạnh tranh.
  5. Cung cấp công việc có ý nghĩa cho tất cả các vị trí.
  6. Tạo cảm giác an toàn và ổn định với công việc.

Tất cả những hành động này sẽ giúp loại bỏ sự bất mãn công việc trong tổ chức.

Hãy nhớ rằng, chỉ vì ai đó không bất mãn, nó không có nghĩa là họ hài lòng! Vì vậy, người quản lý phải chuyển sự chú ý của mình để xây dựng sự hài lòng công việc.

Về bước 2 là tạo điều kiện cho sự hài lòng công việc.

Để tạo ra sự hài lòng, theo ông Herzberg nói rằng chúng ta cần phải giải quyết các yếu tố thúc đẩy liên quan với công việc. Ông Herzberg gọi đây là “sự phong phú trong công việc”. Tiền đề của ông Herzberg là mọi công việc nên được kiểm tra để xác định xem nó có thể được làm tốt hơn và thỏa mãn hơn với người đang làm việc đó.

Những điều cần xem xét bao gồm những điều sau:

  1. Tạo ra cơ hội cho nhân viên đạt được thành tích.
  2. Thừa nhận sự đóng góp của mọi người.
  3. Tạo ra công việc phù hợp với kỹ năng và khả năng của từng người.
  4. Giao càng nhiều trách nhiệm cho nhân viên càng tốt.
  5. Tạo ra cơ hội thăng tiến trong công ty thông qua các chương trình bổ nhiệm nội bộ.
  6. Cung cấp các cơ hội đào tạo và phát triển, để mọi người có thể theo đuổi các vị trí họ muốn trong công ty.

Trên đây là nội dung Luật LVN Group sưu tầm và biên soạn. Nếu còn vướng mắc, chưa rõ hoặc cần hỗ trợ pháp lý khác bạn vui lòng liên hệ bộ phận tư vấn pháp luật trực tuyến qua tổng đài điện thoại số: 1900.0191 để được giải đáp.

Rất mong nhận được sự hợp tác!

Trân trọng./.

Luật LVN Group (Sưu tầm và Biên soạn)