Một số lý thuyết về các hoạt động cạnh tranh trong doanh nghiệp?

Lợi thế cạnh tranh ở góc độ vi mô được hiểu là vị thế mà một doanh nghiệp muốn đạt được so với các đối thủ cạnh tranh. Vị thế này được thể hiện trên thị trường thông qua các yếu tố cạnh tranh như giá sản phẩm (chi phí) hay sự khác biệt hóa, hoặc đồng thời cả hai. Lợi thế cạnh tranh gắn liền với hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Nếu không sở hữu một lợi thế cạnh tranh bền vững thì hiệu suất hoạt động trên mức trung bình thường được coi là một dấu hiệu của sự thành công của doanh nghiệp (Porter, 1985).

Theo M. Porter, doanh nghiệp có thể lựa chọn 1 trong 3 lợi thế cạnh tranh bền vững là:

– Chí phí thấp: lợi thế về chi phí là khi một doanh nghiệp cung cấp các sản phẩm/dịch vụ tương tự với mức giá thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh.

– Khác biệt hóa: lợi thế về sự khác biệt hóa là khi một doanh nghiệp cung cấp các sản phẩm/dịch vụ khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh. Lợi thế về khác biệt hóa có thể là về chất lượng sản phẩm, thiết kế, mẫu mã, dịch vụ khách hàng, …

– Tập trung hóa: lợi thế về tập trung đòi hỏi doanh nghiệp chú trọng vào quá trình đáp ứng một phân khúc hẹp và có tính cạnh tranh độc quyền (thị trường  ngách) để đạt được một lợi thế cạnh tranh có tính cục bộ hơn là trên cả một thị trường rộng lớn.

Để tạo lập lợi thế cạnh tranh, một doanh nghiệp bắt buộc phải cung ứng được một tập các giá trị cho khách hàng ở mức chi phí thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh, hoặc cung ứng các giá trị mà đối thủ không thể hoặc khó có thể đáp ứng cho khách hàng. Doanh nghiệp cần phải có một tầm nhìn tổng thể để hình dung ra các thị trường trong tương lai và khả năng đón đầu về cấu trúc cạnh tranh. Quá trình lựa chọn, cung ứng các giá trị gia tăng cho khách hàng là trọng tâm trong việc tiếp cận thị trường, xây dựng chiến lược kinh doanh và triển khai hiệu quả mô hình kinh doanh trong dài hạn của doanh nghiệp (Hamel & Prahalad, 1991; Porter, 1980).

Nền tảng hình thành lợi thế cạnh tranh không chỉ nằm ở các nguồn lực hữu hình mà còn ở khả năng sáng tạo tri thức và khả năng phổ biến, truyền thông tri thức giữa các bộ phận, đơn vị khác nhau trong doanh nghiệp. Sáng tạo tri thức là một quá trình năng động và liên tục liên quan đến sự tương tác ở các cấp độ khác nhau của tổ chức. Trong quá trình vận hành các quy trình kinh doanh và sử dụng các nguồn lực, khả năng của tổ chức dần dần được thích ứng với những thay đổi của môi trường kinh doanh và áp lực cạnh tranh. Tuy nhiên, theo thời gian các lợi thế cạnh tranh có thể trở nên lỗi thời hoặc bị đối thủ sao chép (Nonaka, 1986). Trong một thế giới năng động, chỉ có các doanh nghiệp có khả năng liên tục hình thành các tài sản có tính chiến lược nhanh hơn và rẻ hơn so với đối thủ cạnh tranh sẽ thu được lợi nhuận vượt trội và tạo ra lợi thế cạnh tranh trong dài hạn.

Các nghiên cứu của Hamel (1994) và Hafeez (2002) chứng minh vai trò của năng lực lõi đối với lợi thế cạnh tranh và sự hình thành chiến lược kinh doanh từ năng lực lõi của doanh nghiệp. Nhận thức về mặt tổ chức, tính linh hoạt về chiến lược, quản lý công nghệ và con người hiệu quả sẽ cung cấp các cơ sở quan trọng cho quá trình tạo lập năng lực lõi. Các hoạt động trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp được thực hiện ra sao sẽ xác định cấu trúc chi phí và tác động tới lợi nhuận. Một doanh nghiệp đang tìm kiếm định vị dẫn đạo chi phí thường sẽ phải hạ thấp số lượng các nguồn lực mà nó tiêu dùng và mức giá mà nó phải trả cho việc sử dụng các nguồn lực này. Các quyết định điều khiển mỗi hoạt động trong chuỗi giá trị sẽ xác định bản chất và chất lượng đầu ra của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp muốn có được lợi thế cạnh tranh bằng khác biệt hóa phải làm cho các hoạt động trong chuỗi giá trị có hiệu suất cao trong chuyển hóa các đầu vào khác biệt hoặc tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh của nó. Việc cải thiện các chức năng của chuỗi giá trị là một trong những cách thức tốt nhất để nhận dạng các năng lực cốt lõi, từ đó làm cơ sở tạo lập lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp.

Quan điểm CLCT phổ biến nhất là của M. Porter (1980) theo đó có ba CLCT mà DN có thể áp dụng để đối phó với đối thủ cạnh tranh bao gồm: CLCT chi phí thấp, CLCT khác biệt hóa và CLCT tập trung. CLCT khác biệt hóa được sử dụng bởi các DN muốn cung cấp cho khách hàng các sản phẩm đa dạng về chủng loại và chất lượng cao. Sau này có nhiều tác giả có đồng quan điểm với M. Porter (1980) như Strickland (2001) khi cho rằng CLCT này mang lại sự khác biệt giữa sản phẩm của DN với đối thủ cạnh tranh, chúng đáp ứng những nhu cầu mang tính cá biệt của khách hàng. Nói cách khác CLCT khác biệt hóa là một chiến lược mà DN sản xuất và cung cấp cho khách hàng những sản phẩm quan trọng với mức chi phí phù hợp. Theo Strickland (2001), chiến lược này là phương thức cạnh tranh hấp dẫn trong trường hợp nhu cầu và sở thích của khách hàng đa dạng và khó được thỏa mãn bởi một sản phẩm tiêu chuẩn hóa. Để thành công với CLCT khác biệt hóa, DN cần phải nghiên cứu kỹ lưỡng nhu cầu, hành vi của người mua để tìm hiểu được những nhu cầu mang tính tiềm ẩn, điều quan trọng với khách hàng và khả năng chi trả của họ.

CLCT chi phí thấp là chiến lược mà DN đạt được mức chi phí thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh trên một phạm vi rộng. Harvey (1988) mô tả CLCT chi phí thấp sử dụng sản phẩm dịch vụ có giá rẻ để thu hút khách hàng. Chiến lược này tập trung vào việc thiết kế và sản xuất các sản phẩm cho khách hàng với mức giá thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường. DN áp dụng CLCT chi phí thấp có khả năng phục vụ phân khúc thị trường rộng và lượng lớn khách hàng có sự quan tâm chủ yếu đến vấn đề giá cả. CLCT chi phí thấp giúp DN tạo lập được lợi thế về chi phí đồng thời tăng lợi nhuận nhờ đạt được thị phần lớn. Các DN có thể triển khai nhiều hoạt động để có được lợi thế về chi phí như cải thiện quy trình sản xuất, tiếp cận nguồn nguyên liệu giá rẻ, cắt giảm chi phí tổng thể… Theo Hoskisson (2004), các DN triển khai CLCT chi phí thấp thường bán các sản phẩm được tiêu chuẩn hóa với phổ rộng các khách hàng. Theo Porter (1980), để đạt được thành công với chiến lược này, DN phải kiểm soát được chi phí để đạt được mức chi phí thấp nhất trong ngành mà họ đang hoạt động. Bởi khi xuất hiện sản phẩm có giá thấp các DN trong ngành sẽ giảm giá để cạnh tranh, thu hút và giữ chân khách hàng. Theo Thompson (1996) CLCT chi phí thấp sẽ thành công nếu DN các phương thức quản lý tối ưu và tập trung vào các cơ hội tiết kiệm chi phí, giảm thiểu sự lãng phí và không bổ sung những giá trị mà khách hàng không coi trọng. Áp lực cắt giảm chi phí đối với các DN theo đuổi CLCT chi phí thấp là rất lớn, nhưng các DN vẫn nên cung cấp các sản phẩm có tính năng, công dụng mà khách hàng chấp nhận được. Tránh trường hợp cắt giảm chi phí bằng cách can thiệp vào chất lượng sản phẩm bởi đó là cách cạnh tranh không hiệu quả.

CLCT tập trung là chiến lược mà DN lựa chọn một phân khúc thị trường cụ thể và định vị lợi thế cạnh của mình hoặc là chi phí thấp hoặc là khác biệt hóa sản phẩm. DN áp dụng CLCT tập trung vào chi phí thấp lựa chọn phân khúc người mua hẹp và kinh doanh các sản phẩm có giá rẻ trong khi CLCT tập trung vào sự khác biệt hóa lại cung cấp cho khách hàng sản phẩm có sự sự phù hợp cao với thị hiếu,  sở thích và mong đợi của khách hàng.

Mintzberg (2001) tiếp cận với quan điểm chiến lược toàn diện trên cơ sở lý thuyết CLCT của Porter (1986) và Ansoff (1965). Theo ông, CLCT nên xuất phát từ việc định vị hoạt động kinh doanh của DN, tiếp đến là định hướng sự phát triển của nó trong dài hạn, sau đó phân tích cạnh tranh để quyết định cách thức cạnh tranh với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Đối với mỗi phân đoạn thị trường, cơ cấu lại chuỗi hoạt động theo hướng lãnh đạo về chi phí hoặc khác biệt hóa. Mintzberg (2001) thảo luận về những yếu tố đặc trưng giúp DN có thể cạnh tranh với các đối thủ khác bằng các yếu tố: chất lượng sản phẩm, giá, các dịch vụ hỗ trợ, hình ảnh DN và giá cả. Nhìn chung cách tiếp cận này cũng tương tự với quan điểm của Porter bởi những yếu tố đưa ra đều phù hợp với CLCT chi phí thấp hoặc khác biệt hóa. Đối với Mintzberg (2001), không khác biệt cũng là một chiến lược, một cách riêng để DN cạnh tranh. Sau khi xác định được cạnh tranh ở đâu và bằng cách nào, ông dựa trên các chiến lược phát triển của Ansoff (1965) và chia chúng thành chiến lược phát triển và chiến lược mở rộng. Ông cũng cho rằng các chiến lược thị trường bao gồm thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm là vấn đề cốt lõi của hoạt động kinh doanh hiện đại, vì thế ông thay đổi chiến lược đa dạng hóa của Ansoff bằng chiến lược mở rộng thông qua hoạt động sáp nhập và mua lại. có năm CLCT cơ bản mà Mintzberg đề xuất bao gồm: chiến lược định vị, chiến lược phân biệt, chiến lược xây dựng, chiến lược mở rộng và chiến lược tái cấu trúc.

Khi thị trường ổn định, các hoạt động kinh doanh có xu hướng bắt chước nhau dẫn đến sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Để cạnh tranh thành công, các DN có xu hướng sử dụng chiến lược kết hợp. Trên cơ sở đó, Gilbert & Strebel (1989) cho rằng lợi thế cạnh tranh có thể đến từ khác biệt hóa hoặc chi phí thấp như Porter (1986) đề xuất nhưng cũng có thể áp dụng cả hai nguồn của lợi thế cạnh tranh. Thompson & Strickland (2001) cũng thừa nhận sự cân bằng giữa CLCT khác biệt hóa và chi phí thấp là chiến lược chi phí tốt nhất. Theo Gibert & Strebel (1989), các DN cần phải có khả năng sáng tạo nhiều giá trị trong một CLCT như vừa tạo ra sản phẩm khác biệt hóa vừa tạo ra sản phẩm có giá cạnh tranh. Các DN cạnh tranh dựa vào chi phí hay sản phẩm đều gặp khó khăn trong chuyển đổi nguồn của lợi thế cạnh tranh. Quá trình chuyển đổi này đòi hỏi phải thực hiện nhanh chóng và trình tự theo hai cách. Thứ nhất, tiêu chuẩn hóa các sản phẩm, dịch vụ trong đó đánh dấu sự chuyển đổi từ chiến lược được nhận thức có giá trị cao sang một chiến lược nhấn mạnh giá thấp. Thứ hai là làm cho sản phẩm có những đặc tính duy nhất mà khách hàng tìm kiếm. Bởi người mua thường có nhu cầu về sản phẩm rõ ràng và đòi hỏi các giá trị sản phẩm mang lại, do đó các DN cần tập trung vào quy trình và giảm chi phí cung cấp cho họ cũng như linh hoạt về giá để kích đẩy việc mua hàng.

Chiến lược tốt nhất được đề xuất ở đây là chiến lược kết hợp và tiêu chuẩn hóa. Trọng tâm trong lý thuyết CLCT của Gilbert & Strebel (1987, 1989) là ở khả năng tạo ra lợi nhuận với một sự cân bằng giữa khác biệt hóa và năng suất cũng như cân bằng với sự thay đổi của thị trường. Tiêu chuẩn hóa cho phép một DN tiếp tục thu hồi các khoản đầu tư đối với các sản phẩm không còn hấp dẫn về các yếu tố khác biệt và giúp cho DN linh hoạt về các mục tiêu. Nó cũng quan trọng để khách hàng nhớ về các đặc tính khác nhau của sản phẩm như giá cả, chất lượng sản phẩm (Kotler, 1997).

Treacy & Wiersema (1995) đã đề xuất 3 loại hình chiến lược chung được nhóm lại trong các hình thức “quy tắc giá trị” cần thiết để đạt được và duy trì dẫn đầu: hoạt động xuất sắc, sản phẩm dẫn đầu và khách hàng riêng biệt. Những quy tắc này có thể được hiểu như là chiến lược chung giúp định hình các kế hoạch tiếp theo và các quyết định của DN. Cũng giống như Porter (1986), nghiên cứu này cũng cho rằng thông điệp của các quy tắc của người dẫn đạo thị trường là không có DN có thể thành công ngày hôm nay bằng cách cố gắng làm ra tất cả mọi thứ cho tất cả mọi người. Mỗi quy tắc đòi hỏi một mô hình hoạt động cụ thể liên quan đến quy trình, cấu trúc kinh doanh, hệ thống quản lý và văn hóa.

Theo quan điểm này, quản lý hiệu quả cũng tương tự như quan điểm của Porter về chi phí thấp, nhưng khác ở chỗ dẫn đạo về chi phí của DN không có giới hạn còn hiệu quả hoạt động có giới hạn. Trong quản lý hiệu quả, có sự kết hợp của giá cả, chất lượng và dễ dàng mua mà không đối thủ cạnh tranh nào trên thị trường làm được với mức giá thấp nhất. Quan điểm này cho rằng quản lý hiệu quả chính là tính hiệu quả trong sản xuất; sản phẩm được thiết kế với mức chi phí thấp nhất; quá trình được tiêu chuẩn hóa đơn giản hóa, tổ chức điều hành theo kế hoạch và tập trung; hệ thống quản lý tập trung vào việc tích hợp các giao dịch, đáng tin cậy và tốc độ cao; một nền văn hóa hướng đến tính hiệu quả công việc; và phân phối hiệu quả. DN cung cấp giá trị ưu việt bằng cách dẫn đầu ngành ở cả hai mặt giá cả và sự tiện lợi. Cố gắng để giảm chi phí để tạo ra một hệ thống tinh gọn và hiệu quả cho khách hàng. Vừa phục vụ khách hàng những sản phẩm dịch vụ đáng tin cậy lại có chất lượng cao, giá thành phù hợp và dễ mua.

Dẫn đầu sản phẩm chỉ ra nỗ lực liên tục tìm kiếm các sản phẩm tốt nhất, có tính hiếm. Một DN theo đuổi dẫn đầu sản phẩm sẽ không ngừng đưa sản phẩm của mình vào các lĩnh vực mới, chưa từng có và được khách hàng mong đợi. Quy tắc này cung cấp các lợi ích thực sự đáp ứng mong đợi của khách hàng, quan điểm này tương tự như quan điểm về chiến lược khác biệt của Porter (1986). Hệ thống quản lý tập trung vào kết quả, khuyến khích sáng tạo sản phẩm mới, tập trung vào nghiên cứu, phát triển, hướng đến tương lai. Quy tắc thân thiết với khách hàng tập trung vào cung cấp những gì thị trường muốn, những gì một khách hàng cụ thể cần. DN theo đuổi các giải pháp tổng thể với các dịch vụ độc đáo và vượt trội cùng với mối quan hệ lâu dài giúp họ đạt được sự trung thành của khách hàng, bằng cách giúp tạo ra lợi thế cho sản phẩm. Quy tắc này tương tự với CLCT tập trung của Porter (1986) với quan điểm tập trung của một phân đoạn và các mong muốn của khách hàng để phục vụ tốt hơn nhu cầu của họ với một loạt các sản phẩm và dịch vụ đặc biệt.

Tuy nhiên, Treacy &Wiersema (1995) cũng giải thích thêm các yêu cầu về tầm nhìn dài hạn, các giải pháp cụ thể, phân cấp phân quyền, những giá trị mà khách hàng lựa chọn, các mối quan hệ lâu dài, linh hoạt và đa năng. Porter (1986) chỉ nhấn mạnh định hướng với CLCT tập trung khi DN lựa chọn sự khác biệt hay chi phí thấp cho một nhóm khách hàng (phân đoạn khách hàng). Các đặc điểm được đề cập bởi Treacy & Wiersema (1995) không hoàn toàn giống nhau để tập trung vào sự khác biệt, nhưng mở rộng hơn so với lý thuyết tập trung vào chi phí thấp. Theo đó, chiến lược khách hàng thân thiết phụ thuộc vào các sản phẩm tốt nhất, tương tự như lập luận của Porter (1989), bằng cách tối ưu chiến lược của mình cho các phân đoạn mục tiêu, tìm kiếm để đạt được một lợi thế cạnh tranh của nó mục tiêu phân đoạn ngay cả khi nó không có một lợi thế cạnh tranh tổng thể. Theo Treacy & Wiersema, chiến lược khách hàng thân thiết không nhằm mục đích tìm kiếm một mức giá thấp nhất hoặc các tính năng mới nhất và tốt nhất (trong tập trung có thể có một sự kết hợp của chiến lược sự khác biệt và chi phí lãnh đạo), nhưng cũng phải thăm dò về nhu cầu của khách hàng và hạn chế của sản phẩm của DN. Mục đích của quy tắc này là để trở thành một chuyên gia về kinh doanh, hình thành độ tin cậy thông qua việc tạo ra và nâng cao các rào cản chuyển đổi đối với khách hàng. Thông qua đó, lợi nhuận của DN được cải thiện nhờ số lượng khách tăng lên. Tuy nhiên, các tác giả này lại không giải thích làm thế nào để thỏa mãn được nhu cầu của các phân đoạn thị trường này.

Hax & Wilde (2001) đã phát triển dự án Delta, trong đó cho thấy ba CLCT cơ bản bao gồm sản phẩm tốt nhất, giải pháp khách hàng toàn diện và các hệ thống nội bộ. Trong chiến lược sản phẩm tốt nhất, sự cạnh tranh dựa trên tính kinh tế của sản phẩm, và có thể theo đuổi CLCT chi phí thấp hay khác biệt hóa. Theo quan điểm này, nếu một DN không thể phân biệt rõ chiến lược đang theo đuổi là khác biệt hóa hay chi phí thấp thì vị thế cạnh tranh của DN sẽ bị suy yếu. Các giá trị  được đưa vào chiến lược này là độc lập với người tiêu dùng, dựa vào thuộc tính của sản phẩm và dịch vụ, điều này tương tự với quan điểm CLCT khác biệt hóa và chi phí thấp của trên phạm vi thị trường rộng.

Trong các giải pháp khách hàng toàn diện, cạnh tranh dựa trên tính kinh tế của khách hàng đòi hỏi một sự hiểu biết sâu sắc nhu cầu của khách hàng, cung cấp một gói sản phẩm, dịch vụ tốt nhất cùng chuỗi cung ứng hoàn hảo. Lý thuyết này tương tự như lý thuyết chiến lược khách hàng thân thiết của Treacy & Wiersema (1995) và thích hợp hơn cho các giao dịch kinh doanh của DN, vì đây là hoạt động phát triển các mối quan hệ sâu sắc hơn và tổng thể hơn. Cách tiếp cận này có điểm tương đồng với CLCT tập trung (vào sự khác biệt) từ Porter (1986), nhưng nhấn mạnh tầm quan trọng của một chuỗi tích hợp các hoạt động. Theo Hax & Wilde (2001), đối với khách hàng để đạt được hiệu suất tốt nhất, các nhà cung cấp phải cung cấp sản phẩm dịch vụ tốt nhất mà khách có thể cảm nhận các giá trị theo quan điểm của họ. DN sẽ xem xét việc phân phối của các giá trị nhiều hơn tại cùng một mức giá hoặc giá trị cùng với giá thấp hơn hoặc các giá trị lớn hơn với giá cao hơn từ khách hàng. Mức giá trị được đề xuất dựa trên sự thỏa thuận giữa các DN và khách hàng. Cụ thể, mục tiêu này sẽ đạt được nếu DN có khả năng thay đổi quan điểm khách hàng; cung cấp các gói sản phẩm và dịch vụ mà hoàn toàn đáp ứng mong đợi của họ, từ đó sẽ giúp DN hình thành mạng lưới các mối quan hệ, tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động của DN sau này.

Yếu tố hệ thống nội bộ là nhân tố chung không chỉ liên quan đến sản phẩm hoặc khách hàng, mà còn liên quan đến các nhà cung cấp, bao gồm cả các nhà cung cấp và các bên liên quan khác. Điều này cho phép mỗi doanh nhiệp thiết lập được một chuỗi giá trị mở rộng thay vì chỉ giới hạn chuỗi giá trị với khách hàng. Mục đích của hệ thống nội bộ là gắn kết các hoạt động trong DN cũng như gắn kết DN với khách hàng và các bên liên quan để phản tứng lại sự cạnh tranh. Trong hệ thống nội bộ, theo Hax & Wilde (2001) các kết nối mạnh mẽ hơn và các lợi ích được lẫn nhau cho tất cả những người tham gia trong chuỗi đồng thời tạo ra sự tương tác từ đó cung cấp những giá trị vượt qua kỳ vọng của khách hàng. Những lập luận này không phủ nhận những lý thuyết của của Porter (1986) nhưng theo nhấn mạnh chiến lược không phải là một cuộc chiến tranh với đối thủ cạnh tranh đó là tình yêu với các khách hàng của bạn, nhà cung cấp, nhà phân phối và các bên liên quan.

Quan điểm CLCT dựa trên năng lực cạnh tranh của DN tập trung vào khả năng sử dụng, kết hợp tài sản, nguồn lực, năng lực nhằm đạt được tăng trưởng và hiệu quả tổng thể của tổ chức. Lý thuyết này được phát triển bởi các nhà nghiên cứu

Barney (1991), Wernefelt (1984), Sanchez & Heene (2010). Lý thuyết CLCT dựa trên năng lực cạnh tranh phù hợp với lý thuyết tiến hóa trong việc phân tích mối tương quan kinh tế giữa DN và môi trường (Freiling, 2008). Nổi bật trong quan điểm này là giả định môi trường DN là năng động và do vậy yêu cầu phải xây dựng năng lực và tận dụng năng lực liên tục để có thể cạnh tranh thành công và duy trì lợi thế cạnh tranh (Sanchez & Heene, 1996). Năng lực được hiểu là khả năng duy trì, triển khai, phối hợp các nguồn lực và khả năng theo hướng giúp DN đạt được mục tiêu trong những bối cảnh cạnh tranh (Sanchez & Heene, 1996). Năng lực cũng được xem như là kết quả của quá trình học hỏi trong DN, đặc biệt là làm thế nào để phối hợp các kỹ năng sản xuất đa dạng và tích hợp nhiều dòng công nghệ (Prahalad & Hamel). Các DN khác nhau có nguồn lực và khả năng triển khai, phối hợp các nguồn lực khác nhau do đó mà năng lực cạnh tranh là khác nhau. Năng lực là cơ sở tạo nên lợi thế cạnh tranh bền vững của DN, nó trực tiếp phản ánh bản chất cấu trúc nguồn lực của DN theo thời gian và khả năng. Điều này cho thấy nếu DN hình thành được năng lực cạnh tranh tốt, sẽ khiến cho đối thủ cạnh tranh liên tục phải bắt chước và sao chép điều này sẽ giúp cho DN cạnh tranh hiệu quả.

DN hoạt động trên thị trường luôn cần được thiết kế sao cho tất cả các yếu tố phụ thuộc lẫn nhau, cùng theo đuổi các mục tiêu của tổ chức và giá trị tạo ra được phân bổ đều cho các bên liên quan. Để đạt được sự bền vững, DN cần phải đạt được sự hợp tác hiệu quả giữa các bên liên quan thông qua cạnh tranh dựa trên năng lực cạnh tranh được hình thành từ khả năng phối hợp, duy trì các nguồn lực cho phép DN đạt được các mục tiêu CLCT của mình trong thị trường năng động (Freiling, 2010).

Mỗi DN có thể sở hữu nhiều năng lực khác nhau nhưng điều quan trọng là cần phải xác định được đâu là năng lực cạnh tranh quan trọng giúp DN có thể cạnh tranh trên một thị trường nhất định. Nguyên lý quản trị kinh doanh đã chỉ ra một năng lực đơn thuần của DN sẽ trở thành năng lực cạnh tranh khi chúng có được những đặc điểm sau: mang lại giá trị cho khách hàng cao hơn sản phẩm cạnh tranh; không phổ biến; chống được sự sao chép của đối thủ cạnh tranh; giá trị đó được DN đánh giá cao. Và bất kỳ CLCT nào cũng bị chi phối và phụ thuộc vào năng lực cạnh tranh và CLCT của DN không được xây dựng dựa trên nền tảng của năng lực cạnh tranh sẽ khó thành công.

Trân trọng!

Bộ phận tư vấn pháp luật doanh nghiệp – Công ty luật LVN Group