Chính sách nhân sự vị chủng là gì? Chính sách nhân sự vị chủng trong tiếng Anh được gọi là Ethnocentric staffing policy. Phân tích ưu và nhược điểm?
Chính sách nhân sự vị chủng là chính sách được tiến hành trong một doanh nghiệp. Với các tính chất được theo đuổi mang đến các thuận lợi trong tìm kiếm và khai thác hiệu quả kinh doanh. Khi doanh nghiệp tiến hành các hoạt động kinh doanh ở nước ngoài, các nhân sự trong quản lý hay điều hành được đảm bảo là nhân sự trong nước. Mang đến các tính chất xác định với các yếu tố trong quốc tịch, cá nhân đến từ nước đó. Đây là chính sách có nhiều ưu điểm, cũng như lý do thuyết phục để các doanh nghiệp áp dụng. Bên cạnh những nhược điểm lớn nhất cũng phản ánh qua yếu tố quốc tịch.
1. Chính sách nhân sự vị chủng là gì?
Chính sách nhân sự vị chủng trong tiếng Anh được gọi là Ethnocentric staffing policy.
Chính sách nhân sự vị chủng là chính sách thực hiện trong nội bộ doanh nghiệp. Với các tính toán với nhân sự cho các hoạt động kinh doanh ở nước ngoài. Trong đó các hoạt động bên ngoài nước chủ nhà của công ty được đặt dưới sự quản lí của các cá nhân đến từ nước đó. Tức là các yếu tố lãnh đạo được đảm bảo bằng nhân lực trong nước. Cũng được xem xét dựa trên một phần tính chất về quốc tịch. Đây là nội dung chính sách được một số doanh nghiệp áp dụng. Bởi các tính toán mang đến các lợi ích cũng như cái nhìn tích cực trong mục tiêu của doanh nghiệp.
Chính sách này được áp dụng đối với các cá nhân có vị trí quan trọng trong quản lý hay lãnh đạo. Mang đến các áp dụng và thực hiện mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp ở nước ngoài. Dành cho các chức vụ cao trong bộ máy hoạt động doanh nghiệp. Các hoạt động bên ngoài có thể được hiểu là các văn phòng chi nhánh của doanh nghiệp ở nước ngoài. Khi thực hiện các hoạt động trong tiếp cận và phát triển thị trường ở nước ngoài. Thông qua các kế hoạch và chính sách trong mục tiêu khai thác hiệu quả kinh doanh.
Thực hiện chính sách với cấp quản lý cao nhất.
Trong cách tiếp cận vị chủng, các hoạt động bên ngoài nước chủ nhà của công ty được đặt dưới sự quản lí của các cá nhân đến từ nước đó. Với các lý giải trong lựa chọn chính sách phù hợp với nhu cầu và bảo đảm hiệu quả hoạt động. Chính sách kiểu này có xu hướng hấp dẫn nhân tài trong nước. Mang đến các điều kiện để cá nhân trong nước có môi trường phát triển. Cũng như tạo ra các tiếng nói chung nhất với triển khai chiến lược. Đó là các cá nhân hoạt động tích cực, hiệu quả và có năng lực được cử đi quản lý đối với chi nhánh ở nước ngoài.
Ngoài ra, tính chất ý nghĩa còn được thể hiện rõ hơn trong hoạt động kinh doanh. Các công ty muốn giữ khả năng kiểm soát chặt chẽ đối với các quyết định được đưa ra bởi các văn phòng chi nhánh ở nước ngoài. Khi các ràng buộc hay quản lý cũng được đặt ra nhiều hơn với người đại diện. Một công ty có thể thực hiện các hoạt động kinh doanh trên các lãnh thổ khác nhau. Và để đảm bảo tính chất trong hiệu quả và đồng bộ, các cá nhân được cử làm việc tại nước ngoài cũng phản ánh tương tự nhau. Và như vậy, các trao đổi hay thực hiện chiến lược hoạt động có thể được triển khai đồng bộ.
Không đặt ra ở các đối tượng lao động khác.
Tương ứng như vậy, các công ty loại này đưa ra các chính sách được thiết kế cho công việc ở mỗi nước mà họ hoạt động kinh doanh. Chính sách được thiết kế phù hợp với lợi thế của từng thị trường hoạt động. Và vị trí công việc chỉ đối với các vị trí quản lí cao nhất trong hoạt động kinh doanh của họ. Việc thực hiện kiểu chính sách này ở các cấp thấp hơn thường tỏ ra không thực tế. Bởi các khai thác tiềm năng, năng lực cần xác định trên người tài, có thể đóng góp những giá trị mà doanh nghiệp cần. Cho nên ở các vị trí khác, chính sách không mang đến hiệu quả nên không được áp dụng.
2. Phân tích ưu và nhược điểm:
2.1. Ưu điểm:
Có thể nhìn nhận các lợi ích được các công ty theo đuổi. Khi sử dụng cá nhân trong nước có các chức vụ cao nhất của cấp quản lý. Các công ty theo đuổi chính sách này do một vài lí do.
Thứ nhất, dễ dàng xác định cá nhân trong nước có năng lực.
Phải công nhận rằng, khi một doanh nghiệp tiếp cận thị trường mới. Các yếu tố trong ổn định và phát triển được quan tâm nhiều hơn. Và khi đã ổn định trong hoạt động, họ càng có nhu cầu tìm kiếm các lợi ích bền vững. Do đó một người hiểu về chiến lược hoạt động của doanh nghiệp sẽ được lựa chọn vào vị trí lãnh đạo cấp cao. Người này thường được xác định trong các thành tựu của họ mà doanh nghiệp dễ dàng nhận thấy. Và cũng rất khó khăn để tìm kiếm một người mới với các trình độ và năng lực theo yêu cầu.
Ngoài ra các yếu tố cạnh tranh trong chiêu mộ người tài cũng được thực hiện. Đặc biệt diễn ra ở các nước đang phát triển và các nước công nghiệp mới. Việc đào tạo cũng như là cá nhân đã làm việc nhiều năm cho doanh nghiệp ở các chức vụ tương đương được ưu tiên lựa chọn.
Thứ hai, thực hiện tốt các mục tiêu chiến lược của công ty.
Các phản ánh mục tiêu hiệu quả với chính sách thường nhắm đến các giá trị bền vững đã xây dựng được ở trong nước. Các công ty áp dụng chính sách vị chủng để tái tạo lại các hoạt động kinh doanh tại địa phương theo đúng hình ảnh của các hoạt động tại chính nước chủ nhà của họ. Mang đến các triển khai chiến lược tương tự ở nước họ. Tạo ra các giá trị mới với tiềm năng và lợi thế đặc trưng của khu vực. Bên cạnh các giá trị cốt lõi không thay đổi.
Thường khi các doanh nghiệp lớn tiếp cận thị trường mới. Họ muốn thể hiện các giá trị mang đến sức mạnh đã xây dựng được ở trong nước. Làm nên các tác động tương tự, phản ánh cho thương hiệu, giá trị và năng lực chiếm lĩnh trên mọi thị trường. Có xu hướng truyền văn hoá công ty vào các văn phòng chi nhánh. Mang đến các hoạt động được thực hiện và triển khai đồng bộ trong hệ thống doanh nghiệp. Và người am hiểu, vận dụng tốt phải là người đã có các tiếp xúc đặc biệt trong khoảng thời gian đủ dài.
Hay thực hiện các chia sẻ giữa các nhân viên trong mỗi văn phòng quốc tế. Thông qua các đồng bộ của hệ thống phát triển và tiếp cận. Khi các cơ sở quốc tế của một công ty tương đối phụ thuộc lẫn nhau. Cuối cùng, các nhà quản lí được gửi sang từ nước nhà sẽ bảo vệ quyền lợi của công ty một cách sốt sắng hơn là những người ở chính nước tiếp nhận. Các vai trò được xem trọng hơn khi họ có các trọng trách lớn. Hay các công ty lo ngại có gián điệp công nghiệp cũng nhận thấy cách tiếp cận này là phù hợp hơn cả. Bảo đảm trong tuyển chọn và tâm huyết, trung thành trong công việc.
2.2. Nhược điểm:
Với tính chất phản ánh trong chính sách, có những tồn tại trong lựa chọn nhân tài. Hay các nghĩa vụ đi kèm khi người quản lý được cử đi làm việc lâu dài và ổn định ở nước ngoài.
Thứ nhất, việc sắp đặt các nhà quản lí sang từ chính quốc là tốn kém.
Khi các hoạt động sinh hoạt cũng như sắp xếp cuộc sống ổn định phải được đặt ra. Với các trợ cấp đi kèm mang đến sự ổn định cũng như nhu cầu gắn kết và sinh sống cùng gia đình. Người quản lý này được nhận các phần trợ cấp cho việc chuyển nơi công tác. Cộng với những chi phí chuyển chỗ ở cho toàn bộ gia đình họ. Đả bảo cho họ có được cuộc sống ổn định và phù hợp sau khi thay đổi môi trường sống. Điều này có thể làm tăng tổng chi phí cho các nhà quản lí này lên đến vài lần.
Một chính sách vị chủng có thể tạo ra rào cản đối với văn phòng ở nước sở tại. Khi các làm quen và tiếp cận, khai thác thị trường cần sự thích nghi nhanh chóng. Bởi các yếu tố và tác nhân xung quanh ảnh hưởng rất nhiều đến lợi thế và hiệu quả quản lý. Các khoảng thời gian đầu có thể là sự thích nghi, trong khi doanh nghiệp hoạt động không cho phép khoảng thời gian lãng phí đó.
Thứ hai, bất cập đối với sự phân biệt trong cách nhìn nhận của những người khác.
Việc có mặt của một nhà quản lí từ chính quốc sang nước tiếp nhận có thể tạo ra một hình ảnh “ngoại” của doanh nghiệp. Khi mà các yếu tố khác trong tuyển dụng luôn chiêu mộ người tài. Có các khả năng và khai thác được lợi ích trong hoạt động doanh nghiệp. Tuy nhiên chức năng cao nhất lại mang đến một sự thiếu công bằng cho các người tài khác.
Các nhân viên cấp dưới có thể cảm thấy rằng người quản lí của họ không thật sự hiểu nhu cầu của họ. Khi các bên cần khoảng thời gian dài để có thể tương tác cũng như hiểu nhau. Nhân viên có thể cống hiến, nhiệt huyết cũng cần rất nhiều các thể hiện của người lãnh đạo. Mang đến các thương hiệu nội bộ được thể hiện. Bởi vì anh ta đến từ một nền văn hoá khác, và có những bất đồng nhất định. Đôi khi họ đúng: các nhà quản lí người nước ngoài đôi khi không thể hội nhập được với văn hoá nước sở tại.
Các rào cản văn hóa vừa mang đến các khó khăn trong tiếp cận và khai thác thị trường. Vừa khiến cho các chính sách hay chiến lược không mang lại hiệu quả tuyệt đối như mong muốn. Họ cũng không thể hiểu được những nhu cầu không chỉ của các nhân viên địa phương mà cả của các khách hàng địa phương nữa. Khiến cho các rào cản và khó khăn có thể tồn tại trong một thời gian dài.
